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              物業管理人物志:錢江

              時間:2019-12-27 10:19來源:《現代物業·新業主》 作者:現代物業編輯部 點擊:
              2008年金融危機之后,和許多跨國公司一樣,IBM在中國也面臨著轉型、裁員以及經濟成本壓力。原本,這些外企一般都在一線城市的市中心設有自己的辦公室,例如當時IBM的中國區總部就位于上海的瑞安廣場,租期已超過10年。隨著城市壓力的增長,以及上海周邊以張江為代表的新

              原載于《現代物業·新業主》2019年10期/總第473期
               


              錢江

                      人物履歷:

                      2006年開始參加企業不動產和設施管理工作。

                      2006年-2008年在國際商業機器公司(IBM)擔任設施及運營經理。

                      2008年-2010年在江森自控(Johnson Controls)擔任項目總監。

                      國際設施管理協會(IFMA)上海分會創始人,并于2010年-2012年兼任首任會長。

                      2012年-2016年擔任全球企業不動產協會(CoreNet Global)大中華區及日本地區總監。

                      2016年至今在ARCHIBUS公司擔任大中華區董事總經理。

                      行業內擔任的最高職位:ARCHIBUS公司大中華區董事總經理(2016年至今)
               

                      生涯重要管理項目

                      2008年主持IBM公司上?偛康倪x址、項目管理、搬遷和設施調試運營交接工作

                      2008年金融危機之后,和許多跨國公司一樣,IBM在中國也面臨著轉型、裁員以及經濟成本壓力。原本,這些外企一般都在一線城市的市中心設有自己的辦公室,例如當時IBM的中國區總部就位于上海的瑞安廣場,租期已超過10年。隨著城市壓力的增長,以及上海周邊以張江為代表的新興商務園區的突出發展,IBM開始考慮搬出市中心。“首先是從成本方面考慮,郊區更便宜;再者我們認為,未來郊區交通會更加便利,商務園區也會在未來得到很好的發展。”同時錢江認為,政府也希望這些企業能夠不僅僅停留在市中心,而是能到一些新興的區域發展,因而會進行積極引導。最終,IBM決定將位于上海瑞安廣場、金茂大廈以及外高橋地區的多個辦公和研發場所進行整合,在張江設立新的中國區總部,涉及近2,000名員工。這也是歐美跨國企業從上海市核心商務區搬遷到非核心商務區的第一個重大案例,因而面臨著許多挑戰。


              上海張江高新區

                      人員流失問題

                      IBM中國區總部內部對于搬遷存在很大爭議,人力資源、行政、FM等部門都持有不同意見。人力資源部最為擔心的是將總部搬往郊區會造成員工的流失,因為公司員工在市中心生活工作已久,已經習慣了方便的城市交通和休閑設施。一旦搬到郊區,在吃飯、休閑、逛街等各方面都會感到不便。錢江舉例說,上海瑞安廣場旁邊就有大型綜合商場,眾多知名品牌入駐其中。在市中心上班的辦公室白領,通常習慣在午餐之后到商場逛街休閑。“特別是女生,總喜歡到奢侈品店去逛一逛,看看有沒有新潮的衣服、包。很多同事擔心,搬到郊區之后沒有了這種休閑環境,且當時上海郊區的交通還并不便利,會很不適應。”

                      交通不便利會為搬遷后的公司增加一定的運營成本。公司總部搬遷到張江,勢必要增加班車。為此,錢江調研了公司所有員工的住址位置,尋找專業的班車公司,安排適合的班車線路,協調班車投放數量、發車頻率、車站地點。“當時公司在經貿大廈還有一個亞太區總部,也要考慮是否在那里安置班車站點。”錢江說,綜合多方面情況,進行成本核算之后發現,對比在瑞安廣場時的運營成本,即使加上班車的費用,搬遷到張江之后的成本比搬遷前仍然節省將近20%。

                      搬遷的確造成了一部分員工的流失,但是總體上員工流失的比例并沒有想象中那么高。錢江說,當時人力資源部進行了內部核算,估計有近三分之一的員工會有離職傾向,但最終因搬遷等原因流失的人員只有不到5%,“這給了公司很大的信心。”

                      時間緊迫

                      項目從前期選址、政府與業主談判到室內設計、施工、驗收,再到搬遷、設施調試運營、正式驗收,前后僅用了10個月。

                      政府曾為公司搬遷提供了一座大樓,但是大樓的硬件設施與公司要求并不相符。例如,公司的研發中心要隨同搬遷,因而大樓中要設置機房,安置大型服務器,但是這座大樓本身的承重不夠,需要進行加固,這就增加了生產成本。關于生產成本如何分攤,當時也與政府、業主進行了多輪的溝通,這方面就需要時間。此次為IBM中國區總部搬遷,因此還需要IBM全球總部審批。同時,搬遷還涉及公司注冊地址的變更、工商、地稅及后續業務的種種變更。怎樣保證這些變更不影響公司業務的正常開展,錢江團隊與浦東新區政府(搬入地)和黃浦區政府(搬出地)做了大量的協調工作,這也是他感到時間緊迫的重要原因。一般情況下,項目都是做完竣工驗收以后再進行調試。但對于這個項目,“常規操作根本來不及,所以是邊驗收邊進行調試。這導致項目的很多方面都是同步進行的。最后一層樓剛做完裝修,基本上前面一個樓的調試就已經全部做完了。”錢江說。

                      任務重

                      此次搬遷牽涉IBM在中國的五家公司,包括上海的三個公司和北京的兩個團隊,含市場銷售、后臺行政、采購、財務、人事等各類部門,其中還牽涉IBM的研發中心和中國科學研究院。“涉及五個不同的公司,近百個部門都要一一溝通,還要把他們所有的期望和需求,落實到每個辦公的場景當中。協調溝通所需的工作量很大。”

                      搬遷還影響到近2,000名員工工作模式的變化。在原總部,員工工位全部為固定L形拐角座位,搬遷后則全部變成移動辦公。“現在很多外企或中企都開始實行靈活辦公,但在十年前則是非常新的模式。我們應該是中國第一個做完全移動辦公的公司。”錢江說,概念雖然領先,但是要具體實施起來任務量非常大,涉及前期設計、溝通、使用、分配等各方面。例如,十年前Wi-Fi已經較普及,但無線網絡的速度比之現在仍然有差距,所以,在員工的桌面上還須留有網線接口,這些有線網口如何與整體的IP系統相配合,就包含著巨大的工作量。

                      關系復雜

                      公司總部搬遷的溝通對象涉及國家工業和信息化部、上海市政府、浦東新區政府、張江管委會、業主方等。錢江團隊需要與這些不同政府部門、單位協調不同事項,包括企業租金補貼、免租期、電力增容方案、企業園區配套設施建設等諸多方面。


              大型計算機對機房的物理條件要求非常嚴格
               

                      先進的管理方法

                      IBM是全球較早倡導采用移動辦公的公司之一。錢江介紹說,在IBM中國區總部搬遷之后,公司設立了移動辦公位,并根據各部門職能分配使用面積、時間等。傳統的工位設置通常根據公司的層級分配工位面積,例如董事長、總經理的辦公室面積最大,越到底層工位面積就越小。“我們當時做的是,IBM中國區,最大的領導‘總經理’的工位大小跟所有普通員工一模一樣,只不過總經理旁邊有一間私人會議室。這樣就保證了大家共同推動移動辦公。”

                      同時,整個辦公區的分配也并非依照員工級別高低,而是根據其工作屬性。例如行政、人力資源、財務、采購等工作,員工一天80%以上的時間都需要在辦公室中度過,他們就會分配予固定工位;但是市場銷售等屬性的工作人員則不會分配固定工位。還有一些專門負責研發的人員,有很多時間在實驗室里,可能還有自己所負責的區域,因此沒有必要為其分配固定工位。

                      錢江說,IBM也是中國最早將靈活辦公、移動辦公的做法跟匹配的標準結合起來的公司,通過制訂不同的辦公場所空間分配、使用和計費標準,將固定辦公位和移動辦公位的使用與業務部門的成本績效完全掛鉤,讓“每一平方米”面積的使用都能夠做到有據可查。不論是固定工位還是移動工位,所有的辦公面積使用了就要分配。每一個移動工位以0.5天為最小計算單元,即一個被預訂的移動工位使用半天,就會計算出成本。如此,大家就可以做到全員成本控制和全員成本的分攤。不僅是工位,所有的茶水間、走道區域、會議室,也全部根據分攤的標準進行計算。例如,100人的團隊租用了1,500平方米的面積,可能會涉及不同公司、不同部門,各公司使用的地方由各公司承擔費用,各公司會在內部將租金、水電費等運營成本、分攤成本計入計費報表,業主方會根據租用面積給各公司分別開出租金發票。“雖然簽的是一個大合同,但實際是由五個公司分別向業主方支付租金,水電費單獨計算。”

                      錢江介紹,ARCHIBUS是全球排名第一的企業不動產與設施管理(FM)系統,IBM在全球各公司都部署了此系統,IBM中國區總部同樣也使用了ARCHIBUS系統,將大樓的樓宇自控平臺與設施管理IT系統集成,大樓的布控系統與傳感器、溫度器等跟FM系統全部進行對接。整個辦公區域的占用率都無需人工觀測,通過mobile sensor(移動傳感器)就可監測辦公區域是否有人移動、會議室是否有人使用。同時還可監測人員管理、能耗狀況,包括根據夏冬不同的季節情況進行能耗調整等來達到能源的有效利用。“通過大樓自控管理系統與設施管理(FM)系統集成,沒有依靠所謂的‘節能改造’方式,而是通過管理手段的變化,為公司做到較精準的能源管控。”


              ARCHIBUS云辦公空間管理系統
               

                      生涯最大困境

                      錢江說,在大型項目中,牽涉的部門較多,層級較高,所以,與公司各業務部門的有效溝通是項目成敗的關鍵因素之一,也是它所遭遇的最大困境。

                      為此,在IBM總部搬遷項目中,他引入了高層介入的方式,設立了以中國區總經理為首的總部搬遷項目協調小組,各個分、子公司的一把手和主要部門的負責人必須參加。不能參加者,則必須指定其部門代表參加每一次相關的進度例會和協調會,以確保所有的溝通信息有效傳達。錢江說,這樣做的目的就是讓總部的總經理去向各個部門的一把手發出指令,更好地傳達信息。

                      同時,通過每周、每月的協調例會,把所有項目的進展情況,包括政府的報批、稅務、法務等各方面搬遷事宜,向所有部門的協調人公示。在每一個重要的節點和階段,邀請各分/子公司和主要部門的負責人親臨項目現場,了解裝修、設計、搬遷進度,并聽取反饋意見,以確保問題能夠得到及時有效的溝通、處理。

                      遇到分歧時,首先要分析這些分歧是合理的還是非合理的:有的時候是合理的,但有的時候僅是部門與部門、部門內部的利益糾葛。如果是合理的,就要研究如何解決。例如:搬遷后員工固定工位取消后,為每一位員工設置了私人儲物柜,確保員工的私人物品可以安全拜訪,解決了“員工私人物品應當如何存放”的問題。并且,在各部門設置較大的開放交流區,讓部門作為自己內部公共區域,鼓勵部門將內部業績較好的人或層級定期在公共區域展示,讓公司、部門的員工感覺到成績能夠得到及時認可。定期為員工提供免費下午茶,鼓勵員工之間休閑溝通,“活動成本由FM部門承擔,相比辦公成本,這些成本微不足道。但這樣做,可以便于部門內部、部門與部門之間更好地溝通和協調。”錢江說。
               

                      生涯最受益理念/方法

                      “以終為始”

                      即做每一個項目、承擔每一份工作時,都先弄清楚所要達成的目的和最終的目標。這里的目的不僅包括表面目的,還包括深層目的。每個人的時間都是有限的,工作也要有先后的次序,遵循“緊急、重要、非緊急非重要、緊急非重要”四個象限進行分類。要以搞清楚四個象限為前提,了解工作的目的,才能安排有效的資源和工具,以合理的代價達成目標。

                      “海納百川”

                      錢江說,人不可能是全能大師,都有專長。作為物業人,應當充分地聽取不同專業人士的不同意見和建議,讓最專業的人在最專業的領域盡情發揮所長。不過,同時自己也需要不斷地去學習新的專業知識,一方面是為了便于和專業人員溝通;另一方面也可以更好地去管理專業人員,讓他們在各自崗位上發揮最大的價值。
               

                      未來中國企業不動產行業發展的重點

                      隨著中國的經濟實力和國際地位的不斷提升,中國企業越來越走向國際化、專業化。但同時,中國企業的不動產管理與歐美跨國企業相比,還存在相當的差距。錢江認為,未來幾年將是中國企業不動產行業發展的高峰期,其將呈現以下特點:

                      第一是管理集中化。許多企業也開始了企業不動產管理,進行包括FM設施管理在內的管理升級,但是,如果管理的職能不集中則無法讓團隊形成規模效應。當前,越來越多的企業將原先分散在各分/子公司和不同部門的與不動產管理相關的諸多職能,如規劃、租賃、交易、建造、施工、裝修、運營等,進行集中化管理,形成集團內部的中央管理團隊,統一協調、統一配置資源、統一負責。

                      第二是資產金融化。中國企業在不動產、設施管理等方面,也在探索資產的金融化。對于中國企業,特別是國有企業而言,由于歷史、產業結構調整、國家宏觀政策、市場環境更迭等因素,很多存量資產未能達到充分利用,實現利潤最大化及最終的存量資產盤活。因此,越來越多的企業在開展存量經營的過程中,將注重資產梳理、整合、重新定位、改造(如需)、重新進入市場、實現長期持有的投資回報、抑或處置及資產證券化,以便能夠把這些資產用活,真正體現出其價值,獲得最好的回報效果。

                      第三是服務專業化。隨著中國經濟的轉型,很多企業在發展中,會不斷地擴大房地產、不動產、設施管理的業務范疇,要求也會越來越高。對于很多企業,特別是非房地產、非不動產的企業而言,由于其主營業務不是地產、FM設施,它們會愈發需要專業的外包服務商和專業的合作機構。所以,充分與市場領先的專業服務機構合作,將行業內的最佳實踐與本公司的特點相結合,是目前越來越多的集團企業不動產管理的重要手段。

                      無論是國際知名的企業不動產服務商(如“五大行”),還是國內越來越多的專業服務機構,都已經把目光和精力投向了中國企業,它們看重這種專業的機構、服務,希望能挖到這塊“處女地”的“第一桶金”。“最近幾年,越來越多的投資機構,希望將金融資本投給這種專業的不動產和設施運營相關的服務商。”錢江說。

                      在技術應用和理念革新方面,錢江認為,目前點狀式的技術應用發展較為迅猛。從純技術發展的角度而言,不論硬件、軟件或其他物質方面,技術發展迭代的速度肯定會越來越快,也會有越來越多的產品出現。“但是目前存在的問題是,大多數企業或業主在對用好這些硬件、軟件、工具的認知上還缺乏一個比較系統的認識。”

                      錢江認為,造成這一局面主要有以下幾點原因:

                      一是科技的迭代速度非?,大數據、人工智能、互聯網出現以后,技術更新周期越來越短,人們對技術的整體接受和理解速度也會越來越快。然而,技術的泛濫有時會讓人眼花繚亂。“以物聯網、傳感器為代表的硬件技術革新,為越來越多的樓宇換上了‘智能’的外衣。但是,怎樣把這些好的工具調到更好,很多企業其實并沒有想明白?赡芏际浅鲇‘別人在用我也希望用一用’的心理,是為了使用而使用。但是具體為什么要用,并不清楚。”錢江說,理念方面的革新相對較慢,需要有更多在學術和實踐中形成的管理體系支撐整個行業向成熟發展。

                      二是隨著智能化的硬件、軟件的增加,其所產生的數據也越來越多,但是從某種程度上而言,數據并非越多越好,“就如同我們吃東西,并不是越多越好。”硬件也不一定是越優越好,很多時候其實需要從紛繁復雜的硬件、軟件中進行篩選,找尋最適合自己的。“如同今天的信息爆炸,更多人把它叫作‘信息垃圾’,甄別這些信息的難度和花費的工作量,比原來只有很少信息的時候要更大、更多。”
               

                      產業鏈上的哪些環節可以被帶動?

                      錢江認為,中國企業不動產的發展將會帶動產業鏈上的諸多環節。

                      第一,推動“中國制造2025”。目前,整個不動產行業尚且屬于自動化和信息化水平相對較低的階段。產業不斷升級,會對整個制造業產生很大的影響,帶動高端精密制造行業的發展。例如現在很多所謂的裝備式模塊化的建筑,都會帶動中國的相關制造業生產。

                      第二,推動不動產供應鏈金融。很多服務商需要墊資,隨著服務的專業化、外包化的增加,服務商的墊資壓力也就越大。這種情況之下,服務商為減少壓力,也會逐步地尋求供應鏈金融的支持,同時也會帶動供應鏈金融的發展。

                      第三,推動信用支付體系建設。當前,電子支付應用越來越多,但大部分都屬于個人領域,如微信、支付寶等。在未來,很多以信用為主的企業級應用也將越來越多,如信用貸,“本質上也是給企業開通了另一個融資和降低成本的渠道。”錢江說。

                      第四,推動現代服務業轉型,F在,很多與不動產相關的服務,如傳統工業、設施管理等,還是所謂勞動力密集的服務類型,也處于以勞動力的數量和個人能力為主的形態。機器人、智能化可穿戴設備的應用,會使服務的人力變得越來越少,帶動服務業向現代服務業轉型。

                      第五,人工智能。目前,人工智能在地產行業談論較多的是如何幫助企業地產降低成本、提升能效,同時降低服務、設施運營的錯誤率,形成一套具有自我意識的服務和設施管理體系。

                      第六,綠色金融。綠色金融與企業的可持續性發展相關。當前,降低碳排放、能源管理等本身就是為企業降低成本節能增效的重要方式。同時,國家提倡“綠水青山就是金山銀山”,所以,可持續發展會帶動金融機構給在綠色和可持續發展上面做得好的企業各種各樣的金融支持。綠色債券就是其中一種。錢江介紹,上海設立了“碳排放交易所”。企業每年的碳排放數量都有固定值。如果企業碳排放的指標低于每年固定指標,就可以把額外的指標拿到碳排放交易所進行交易。高能高碳排放的企業每年的碳排放交易如果超過了指標,就需要去碳排放交易所購買額外的額度,來支持自身整體能耗需求,否則會面臨政府的高額處罰。
               

                      企業不動產行業最大挑戰是數字化

                      錢江認為,數字化對整個不動產和設施管理的領域帶來的沖擊非常劇烈。“五大行”及各服務機構都在不斷地提及“地產科技”。這個概念的提出意味著,越來越多的地產服務商以及企業都已經認識到,如果在數字化、信息化方面沒有跟上,將來很可能就會被市場所淘汰。

                      數字化來臨之后,信息化的設備、網絡、硬件、軟件都面臨提升,甚至很多具體的不動產、設施服務全部會數字化。如果管理得好,這些具體的業務全部會被類似淘寶、騰訊的互聯網企業派生出來的服務機構包攬,因為它們比傳統的服務機構價格更低、反應更迅速。這種互聯網的思維,可以更好地結合整個社會的資源。

                      行業下一步的發展重點在于國企、央企。企業不動產加設施管理在中國最早是由外企開啟的,接棒的是民營企業,特別是華為、騰訊、阿里巴巴等互聯網企業。從2019年開始,大量的國企、央企開始進行這方面的轉型。

                      國資委從國企混改角度對國企的非主營業務集中化的管理,以及國家經濟、中美貿易摩擦等,都給國企帶來經營壓力,迫使其在這個領域中采取更加信息化的管理模式。同時,管理的職能、機制需要集中化、專業化。原來國企、央企不關心這方面,因為它們雖然握有大量土地、房產、資產資源,但長期以來,由于歷史、行政事件,并沒有把手里好的資源進行很好的利用。國資委對這些企業的考核也并沒有把資產的利用率或不動產的有效利用作為主要考核的CPI指標。“但是隨著經濟形勢的發展,國家從政策方面的命令導向,讓我們已經能感受到,很多新型國企、央企在這方面的改革步伐其實非常大。”錢江說。

               

              (責任編輯:django)
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