 劉傳欽 人物履歷： 2000年6月，河南開封大學，�？飘厴I；2012年9月，中國海洋大學，本科畢業；2017年1月，青島大學金融EMBA畢業，目前在讀混沌大學創新進士、翰林。中國飯店金鑰匙；酒店行業內審員、物業行業內審員、物業管理師。 2000年-2005年，酒店行業； 2005年至今，物業行業，現任職碧桂園服務江蘇區域社群總監。 生涯重要管理項目 酒店行業 劉傳欽說，讓他最有成就感的是剛畢業那幾年在基層做服務工作的時候，自認不是特別聰明的他依靠勤快、能吃苦，付出得比別人更多，在2002年獲得了酒店行業最高的殊榮——“金鑰匙”。“金鑰匙”的理念是“在客戶的驚喜中找到富有的人生”、“先利人后利己，滿意加驚喜”。成為“金鑰匙”之后，用心觀察客戶，挖掘客戶潛在需求，不斷提高自己，堅持下來之后對今后的職業生涯產生了較深的影響。 成為“金鑰匙”后，劉傳欽被“挖”到青島海景花園大酒店負責企業文化和質檢，質檢要同各個部門打交道，參與了酒店行業各個工種。海景花園大酒店以“魔鬼管理”著稱，要求特別嚴格，經常一天工作十六七個小時。在酒店行業吃苦的精神，以及制度、流程、企業文化對公司的影響，成了他職業生涯的寶貴財富。  ■ 2000年8月在酒店工作（右為劉傳欽）  ■ 2003年4月中國飯店金鑰匙主席孫東（左）為劉傳欽頒發證書 物業管理行業 2005年，憑借在酒店行業打拼出的成績，劉傳欽進入深圳知名物業公司工作，負責客戶服務，開啟了物業管理職業生涯。劉傳欽說，最初的時候，對物業管理是沒有概念的，不曾想進入物業公司之后一晃待了這么多年，這些年對他影響較大的有幾件事情： 第一件是參與公司個性化、定制化服務方案的設計和落地。一般房地產商拿到項目，為了更好地賣房，會策劃服務方案。當時物業公司成立了一個策劃小組，劉傳欽是小組成員之一，策劃出了“金鑰匙管家服務方案”，部分內容至今仍然保留。2005年-2009年，公司高速發展，尤其佛山發展特別快，劉傳欽被調到佛山總經理辦公室，專門策劃品質、服務方案，如“親情管家服務模式”，把情感服務的理念融入到方案里。此后他參與了佛山市區的第一個高檔樓盤物業服務方案的策劃、運營，為項目獲得集團TOP10項目打下基礎。 第二件事，是后來調回山東青島，全面負責青島的一個高端項目的日常運營管理、團隊管理和物業管理，從前期介入到寫方案，再到開荒、交付、入住，從2009年到2013年。作為在青島市區的第一個項目， 2010年實現了物業管理費收繳率100%，第三方調查業主滿意度100%；為公司拓展市區業務打下基礎，也為物業公司培養了一批中層管理干部。 劉傳欽說，這些成績其實都是靠酒店行業的積累，是用心觀察客戶需求，同時喜歡學習和思考帶來的變化。短期來看學習的好處可能不會很明顯，但是長期堅持幾年、十幾年，肯定會帶來非常大的影響。 隨著公司在青島的發展，劉傳欽的團隊被拆散，團隊成員全被調派管理其他項目，管理資源迅速稀釋。據劉傳欽說，當時公司在研究開發“社區驛站”App，行業內也不斷地在提“零物業費”的概念，他就把關注的重點轉到了經營方面，2013年申請調到僅有三個人的經營拓展小組。最初的時候很多人不理解他的決定，但是經營拓展小組發展得特別快，后來成為了四十余人的團隊，業務逐步細化為社區運營中心、美居中心、租售中心等，2015年實現營收2,278萬元，利潤315萬元。 2016年，劉傳欽進入碧桂園，籌備碧桂園服務江蘇區域社區經營業務。從單槍匹馬到目前組建了一支75人的社區經營團隊，負責拎包業務、增值創新、租售業務、車位銷售、社區傳媒、整合營銷業務等6個事業部，奠定了社區經營發展基礎，業績一年比一年好。 劉傳欽說，業績越好，下一年的指標就越高，就導致越來越辛苦。靜下來寫東西的時間很少，但他還是堅持每天寫日記。這些年他一直堅持的一件事情，就是學習和思考。他特別強調了他的學歷，因為即使此前學歷不高，通過堅持學習，同樣可以不斷精進，取得漂亮的成績。  ■ 青島海景花園大酒店 工作難點 在管理項目的時候，劉傳欽一手操辦方案的策劃、落地、運營。在他看來,寫方案是一回事，執行又是另外一回事。“方案寫得好看是給別人看的，落實到小區的日常管理，嚴格意義上講不是靠方案那么簡單的一件事情。”對他來說，能寫出來的方案，都是因為腦子里有想法，不是單純為了賣房子。剛開始入行的時候，相當于從業務專業崗轉成綜合管理崗，雖然想法比較好，但是后期運作管理團隊的能力相對弱，到了青島萬科金色城品項目，經過了前面一輪的歷練，從想法到管理的思路就相對成熟了，業主認可度也逐漸高了起來。 劉傳欽說，他管理項目的妙招之一是把對的事情復制放大，反復去做。比如，在青島管理項目的時候，冬天經常下雪，當時在管的項目屬于高端項目，容積率非常高，如果第二天早上真要下大雪，物業管理團隊要想短時間內把小區打掃出來是不可能的，加上大家開車上班把雪壓硬，就更難清理�？紤]到這些因素，他在看到天氣預報第二天有雪后，就立即安排在各個單元大堂里提前準備好掃帚、鐵鍬等清掃工具。一方面，方便喜歡早起打掃自己院子的業主，另一方面物業管理團隊也可以一大早就起來打掃。當天業主和物業管理團隊合力清掃積雪的場景，被喜歡攝影的業主拍下，并發到了業主群，業主們互相轉發，影響非常不錯。“所以，服務業是靠‘捧’出來的，人無完人，只要你有亮點，并堅持做，業主都能寬容、理解和贊許。” 生涯最受益理念/方法 劉傳欽說，無論是做經營還是做管理，有幾個能力不可或缺。 第一是要學會總結和團結。這幾年物業管理行業發展越來越快，導致很多人員成長跟不上。他有一段時間非�？鄲�，自己的團隊被抽走了，怎樣才能培養起來？實踐后總結出來一句話：做領導的人要學會總結、更要會團結。在工作過程中，能夠用心，不斷總結出適用的、可以更大范圍推廣的方法論，另外還要團結一批人跟著自己一起做事。這兩件事只要做好了，收效將會非常明顯。 第二是學習能力要特別強。從管理崗位轉到經營業務之后，劉傳欽發現一個規律，做管理是內向循環，做經營是外向循環。管理項目面對的是業主，團隊相對固定；而做經營業務，要為公司創造收益，業務涵蓋業主的吃穿住行、育教娛養，關聯很多行業，領域跨度比較大，需要面對的幾乎都是企業外部的陌生人。在這么多的行業里面，不是專業人士又要想把它們和物業管理嫁接到一起去，所以學習能力一定要特別強，不然很難支撐下來。經營業務慢慢擴大之后，已經不是一個人在做事情，而是要帶領團隊很多人一起在做事情，所以這種學習能力一定要輻射影響到團隊中去；團隊要有開放的心態、學習的態度，去面對一些全新的業務和事情。而且從來沒有特別固定的模式做經營。當然有一些相對已經成形，但只是少部分。做經營要有前瞻性的思考，要把握趨勢，找對方向，只要方向對了，就不怕路遠。 第三是心態。做經營業務最重要的是改變心態。劉傳欽說，剛來江蘇的時候很痛苦，因為當時連團隊都沒有，要花很長的時間去組建合適的團隊，但是最終還是做成了。如果用物業管理的思維方式來看待社區經營，那經營就是一個補充，不能用盡全力去做。所以物業公司做經營的人必須要有創業者的心態，不能把事情看做是公司的事情，要把它當成自己的事情去做。物業公司提供了一個大的平臺以及現成的存量客戶，就應該利用這個平臺把業績做起來，把客戶的需求挖掘出來，就像對待自己創業一樣。當然不是利用公司把錢放進自己腰包，而是在公司這樣一個大平臺上，用創業者的心態合法合規地去賺更多的錢，而且大公司的獎勵制度、薪酬制度都很明晰，并且平臺創業風險相對較低，同時收益可能會比自己出去創業還要高。所以在物業公司做經營最好要以一個創業者的心態，而不是職業經理人的心態做事，這樣才能利用好平臺，始終在做“平臺創業”的事情。今天你的最好的表現，就是明天對你的最低要求，所以，在物業做經營，不進則退，業績的壓力會倒逼著他們必須不斷突破自己，追求卓越。 生涯最大困境 劉傳欽說，常規管理項目上遇到的困難，其中有一件事情令他印象深刻。要想真正管好一個項目，讓業主滿意度高、現場品質高，其實涉及的行當很多，需要事無巨細。多年的項目經驗讓他發現，小區業主對物業公司稍微不滿意就要成立業主委員會，不排除想從事業委會工作的人都是有公益之心的，但又不排除很多人私心也比較重。當然，也有非常不錯的業委會，但是能完全跟物業公司一致用力的相對來說還是比較少。在管理項目的時候，劉傳欽計算過物業費，全年飽和收入800多萬元，拋去15%的毛利，創收難度比較大，只能減少開支。減少開支無外乎就是縮減人員配置、減人工，如此一來現場品質肯定就會下滑。比如綠化，由于南北方氣候差異，北方冬季綠化養護基本上是半停滯狀態，如果把綠化養護外包出去，整個冬天三四個月根本沒多少事情可干，但是綠化成本同樣要付出。所以他想到不外包，由物業團隊自己進行綠化養護，這樣一來公司就省下了成本。但是由于不是專業的人做專業的事，對現場的品質還是有影響的，業主也挺有意見，鬧著要成立業主委員會。這件事情讓劉傳欽明白，管理常規物業該花的錢必須花，否則今天省下來明天卻要花更多的錢去買單。一個好的物業管理企業，就應該把該花的錢花對地方，保證各種設備、各個系統能夠正常運轉。 經營業務上遇到的困難就更多了，最主要的是用人。比如金融業務，需要募集大量的資金，對他來說是一個全新的業務，應該使用什么樣的專業的人員呢，經過上半年多的工作，他發現這個人專業能力非常強，但協同物業團隊開展業務方面又比較薄弱，并沒有達到預期的效果，只能把他調掉。這件事讓他感到，專業的人干專業的事情在一定范圍內是有效的，但是在另外一方面也不見得。“專業的人干專業的事前提是源于在專業的環境里，現在到物業管理環境下，專業的人太注重專業，反而不注重關系協調、團隊協同。所以用人方面確實是一大困擾，還在嘗試更多的解決方案。”  ■ 2010年組織業主團購活動  ■ 2010年6月策劃業主婚慶服務
住宅物業管理經營潛力和方向
劉傳欽說，住宅物業的經營目前還是在物業公司這個平臺上進行的。服務小區無非是兩個地方，一個是人，一個是物。 這個“物”就是不動產，現在在國內房子這個不動產是業主最大的資產，但這個資產現在是不流動的，如果讓它流動起來，物業公司所能盤活的資產量就非常龐大。但是目前沒有一個抓手能夠觸達進去。如果能把業主的不動產盤活，物業管理公司能夠觸及進去，能從中間收取傭金，這個價值就非常大。 從“人”的角度來講，其實現在人均消費非常高，包括吃穿住行、育教娛養、生老病死，是一個全周期的過程，需求非常多。但是物業管理公司卻很少有一種模式，或者說一種產品載體能夠觸達業主，讓業主覺得從物業管理公司購買是一種非常好的選擇。他認為，現在物業管理公司做經營是在“賣”物業管理公司手上的資源——場地、物業管理用房，透支著公司的品牌。這并不是一種生意模式，不是長久之計。 目前住宅物業管理公司做經營業務稍微成模式的，一是租售業務（組建團隊收取一定的居間服務費）；二是拎包入住的模式（業主在入住之前需要買家具家電，通過物業管理公司幫助篩選一輪）。物業管理公司有天然優勢，可以提前找到業主電話給業主做一些宣傳或者提前成交。但是這種模式只是“機會式生意”，房子交付之后就不會再有，就得再做下一個項目。未來如果能夠拆分出一些真正跟業主生活需求相關且能夠持續盈利的項目，這類業務他稱之為“修管道”的業務，物業管理公司將來的機會就更大，如果沒能找出這種業務，僅僅是靠賣資源或透支品牌，業務肯定不長久。
原載于《現代物業·新業主》2020年8期/總第502期
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