原載于《現代物業·新業主》2018年12期/總第444期

　　人物履歷：

　　1998年進入物業管理行業。2002年協助創建上�？迫鹞飿I管理發展有限公司(一級資質)，并擔任了五年常務副總經理，使科瑞6個分子公司完成各類型物業60多個近1,000萬平方米管理面積。2009年，創建上海瑞業物業管理有限公司(二級資質)并擔任了五年董事總經理。2014年5-10月，擔任上海新市北企業管理有限公司(二級資質)董事總經理。2015年-2017年，擔任上海由由物業管理有限公司(二級資質)總經理�，F任浦江中國控股有限公司資產及設施管理部運營總監。

 

　　生涯重要管理項目

　　項目1：綠地集團“上海春天”，18萬平方米，中檔住宅小區
 

　　裝修期小區道路上整潔如新，外墻無破損，小區道路上無堆物。“上海春天”項目為綠地集團早期開發住宅，當時屬于集團下屬項目中較高檔的小區，但是以現在的眼光觀察，已經只能算中檔小區，但集團對服務品質要求很高。
 

　　作為上�？迫鹞飿I創建后的第一個項目，王振太直接負責總管此項目，在交樓及二次裝修管理上所采取的手段當時在同行業中是超前的。首先保證小區的整潔和建筑垃圾清運有序，“裝修后期雖然有個別業主強行加裝紗窗，但是我們也在征得開發商同意后引導業主統一安裝。”王振太說，在管理施工隊伍上，整個公司全員出動，細致到每個點。
 

　　保安經理帥氣，保潔經理靚麗。王振太認為，人的精神及整潔的外表可以讓業主更能感受到物業的服務品質，“這也是我提倡的好的服務一定是從外在場景引導消費的概念。”王振太說。
 

　　特殊的保安崗位安排模式。依照2小時覆蓋整個小區的要求，18萬平方米的體量，每班至少要有6個巡視崗，但“上海春天”只排了2人。另外，巡視一旦進樓，外場及小區內流動的業主很難發現有此崗的存在，從心理上會產生擔心。為此，王振太在管理上設計了“保安經理+領班”的模式，對于經常有業主及來訪者的樓幢，不定時跳躍式進樓巡視抽檢。同時，讓兩名保安交叉式進樓跳層巡邏，保持其出入各個樓幢的高頻率，以相應引起業主的注意，暗示保安的巡視力度。另外，也縮短了小區的對角保安固定崗相互換崗時間，雙崗換位時的游動又增加了地面保安人員的身影。這些場景的設計，會在不經意中讓小區業主在任何時間都能發現小區內有保安員在巡視。“我要求所有在工作行進中的物業服務人員在見到業主時，必須站停側身，面帶微笑地問好。”王振太說。
 

　　高效保潔工作流程。由于物業管理費不高，這個18萬平方米的小區只設置了19名保潔人員，還要保證每幢樓每月不少于一次大清潔的要求。這讓來自希爾頓酒店的保潔經理常常報怨人手不足。
 

　　為了改變這種窘態，王振太重新設計了保潔工作流程：每名保潔人員在晨時上班后，首先乘電梯上30層頂樓，而后逐層收取業主放置在樓道中的生活垃圾，每名保潔員分管4幢;7點至8點半，所有保潔員停止收垃圾的流程，分散到門廳及小區主干道，擦窗或整潔小區道路/小品;9點以后繼續收垃圾;10點開始進第1幢樓從頂樓向下進行大清潔;11點至下午4點，4幢樓保潔巡視，隨手清掃并帶下個別業主丟出的垃圾;下午4點至6點，返回門廳及小區主干道，擦窗或整潔小區道路/小品;在此過程中如遇個別業主有不衛生行為，及時善言規勸及引導規范。“最關鍵的是，見到業主路過時，必須側身面帶微笑地問好，但手上的活不能停。”王振太說。
 

　　項目2：上海飛洲集團“上海飛洲國際廣場”，8萬平方米，甲級寫字樓+商場
 

　　項目3：上海由由集團 “東方城市花園”，47萬平方米，大型社區

 

　　生涯最大困難——理念上的博弈

　　王振太在多家企業任職時都體會到了這種困難，例如，對物業費收繳率獎勵的認識。傳統的物業員工通常認為，只要當月實際收入超過了應收額，就應當給與獎勵。
 

　　王振太認為，適當的獎勵及表揚是必要的，但是就全年繼續性的收繳節奏而言，假如當月物業費多收要進行“獎勵”，那么次月對于那些已經被收而不能再重復收的“減幅”是否就要“處罰”?“獎罰是對稱的。”王振太說，為落實這方面的考核機制，他在多家物業服務企業工作時都曾經有過幾個月的博弈，最終都得到了同事們的支持。
 

　　王振太認識到，物管行業的從業人員綜合素質決定也相對引發了此行業的各類“困難”，要想完全克服這些困難是不可能的，只能做出相對性的改善。至于改善的方法，他給出了三點：第一就是用時間“磨”，所謂用“時間換空間”。第二則是用事實成果來反證，“讓員工或業主看到了結果，他們才會認同你所說的沒在騙他。”王振太說，這種過程十分痛苦，也需要付出一定的代價。第三點是強制引導，作為公司的高管，當然可以依照主觀意愿擬定一些規章制度。讓他感到欣慰的是，他所擬定的規章制度90%以上被實踐證明是準確的。
 

　　2008年夏日里的一天，“飛洲國際廣場”的工程經理向王振太報告說，大樓區域中央空調發生了故障，維保供應商已經開始執行搶修，并且已對查出故障的零件安排了緊急采購。因為維保單位承諾一周內修復，而工程經理卻要求3日內必須完工，因而工程經理認為這是一項“業績”。
 

　　但是對于這項“搶修”的功勞王振太卻并不認同，他反問工程經理，維修這三日該區域的租戶因沒空調而拒付的物業管理費是否可以由他承擔。“我以為，作為專業維保供應商，應該對他所承諾維修的設施設備有充分的綜合性了解。”王振太說，維保供應商的事先評估、提前性檢查和事中應急及事后善后等必須是“專業”的。
 

　　這一次的情況卻表明其并不專業：維保供應商未能預見該設備可能會發生故障，并事先做出預防;未能對合同期內設備零件可能會發生更換做備倉，僥幸心大過于專業要求;未能把客戶需求放在首位，對事發后可能引起的損失及風險承擔責任認識度不專業。“當時我強制要求，不管他們用什么方式，必須第一時間內更換故障零件，完成搶修。”在第二年，王振太將此類規定加入外判合同，讓合同條款更加完善，也更有效地保障了項目工程高效運行。
 

給員工過生日
 

　　生涯受益理念/方法

　　多走一步即比他人“先進”。王振太認為，管理方法上并沒有先進或不先進，而只有合適或不合適，能提高營運效率的管理就是一種好的針對性管理模式。讓大家都在實施的管理方法上多走一步，就是比他人“先進”。“加多一點自己獨特的手法，此法雖然有點取巧，但確實有效且經濟。”王振太說。
 

　　“好記性不如爛筆頭”。在剛進入物業管理行業時，王振太所任職的外資物管公司有使用“OB”簿的習慣。他將這種習慣保留了下來，讓所有主管級人員的案頭上都放置記事簿，將日常計劃及每日小結進行即時記錄，做到“時時有計劃、時時有執行、時時有痕跡”，讓“時間管理”的概念在不經意中扎根于管理人員的日常工作意識中。在他所帶領過的團隊中，“救火隊”“想到哪做到哪”的工作方式，也都由于這個記事簿子而得到了不斷地改善。

 

　　職業心得體會

　　在30多年的從業生涯中，王振太喜歡讀書和學習由行業前輩開授的課程。無論是工商管理、房地產綜合管理還是資本營運管理，都讓他感到受益匪淺。在不間斷的學習中，他體會到：不能全盤道聽途說，因為授課的前輩只是萬千成功者中的“偶然”，其所講授的道理雖然是成功道路上的修煉方式，但是用同樣方式卻未能成功的同類也有很多。“胡亂照搬是否也能成功?不確定性太大，搏不起!找到合適自己的那個點才是最重要的。”王振太說，“世界上的好東西太多，不屬于自己的東西更多。不能好高騖遠!”

 

　　關于物管經理人沙龍

　　王振太與同仁組織的PUSCLUB俱樂部以往都是以物管經理人為沙龍核心，但是在當下，單一的“專業”門檻已不適應時代。因而，PUSCLUB俱樂部自2018年起已經逐漸把活動核心內容轉向多元化的“后房地產營運綜合供應鏈”話題的討論及合作上。俱樂部認為，只有通過不同視角的反饋，才能保障物業管理提供的服務更具備時代價值。“所謂互聯網時代的營運模式——‘掛羊頭賣狗肉讓豬買單’，看似三種完全不同的事物，卻時常在當下能有機地合成并融合。”王振太說。
 

　　王振太表示，雖然個人不能左右一個行業的方向，但卻可以左右自己的內心及力所能及的行動，“我非�？春眠@個行業，其冰山之下的‘金礦’巨大，關鍵是怎么挖，讓什么樣的人及團隊去挖。”