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筆者從事物業管理工作20年，分管過客服、項目以及品質、宣策等工作，也從事過物業培訓和第三方審核等工作�；厥淄�，雖然做了些許工作，卻沒有時間坐下來總結過往，留下一些有價值的東西，很慚愧。物業管理這個行業讓我有飯吃，讓我受尊重，所以一直懷著一份感恩之心，想為這個行業做些什么。經常聽到很多物業同仁困惑：品質工作該怎么做?標準為什么總落不了地呢?做了12年品質工作，不能白做，就給大家嘮嘮自己的經歷、經驗和教訓吧。
怎樣設計符合工作實際的標準
在設計階段，我們應該先琢磨一下標準能不能落地。
第一，有據可依，不能脫離基本要素。在給企業做咨詢時，拿到服務標準，我要先和企業簽訂的服務合同對照一下。這時，往往發現服務合同中的相關內容，在管理標準中卻沒有涉及。服務標準的制訂不能脫離基本要素，應根據業主合同、相關物業法規、業主群體特點、項目定位等制訂。
第二，標準不一定足夠好，但是應符合工作實際。別墅區和高層區的服務標準應該進行差異化設計。比如，肯德基設計的排隊方式是豎著排，而必勝客設計的排隊方式是橫著排，為什么呢?因為面對的客戶群體不同，所以需求也不同。
第三，去繁就簡，喜聞樂見。很多公司的服務標準多以文字內容為主�；鶎訂T工對文字資料相對比較抗拒，在培訓和執行過程中也易造成理解偏差。我們在設計時最好以員工喜聞樂見、圖文并茂的各種形式呈現，便于員工掌握。比如，可以PPT、視頻、圖片等形式直觀呈現，以及設計便于攜帶的小型崗位責任書、崗位卡等。
第四，記錄是服務過程及服務結果的體現。我們前期策劃時多費些心思，設計與工作相關的必要記錄，而且讓基層員工寫的東西越少越好。喬布斯說過“The simpler the better” (越簡單越好)。簡化流程、簡化層次。豐田公司的管理有7層，天主教的管理只有5層。管理體系應該讓管理更嚴謹，工作效率更高!員工更舒適!
第五，語言簡潔，說真話，不說廢話。作為第三方審核員，我經常去物業管理公司審核，很多物業管理公司的作業指導書內容空洞，甚至有些“滿紙荒唐言”，不知所云，缺乏實質內容。比如，經常會看到寫有“完成領導交辦的一切工作”等類似內容。
第六，不要照抄照搬別人的標準，以免和工作實際不符，導致“兩張皮”現象，寫一套做一套。與其如此，不如靜下心來收集、整理和修改自己的規章流程，應該更能起到事半功倍的效果。
第七，作業指導書和相關記錄應相互關聯，無法關聯的內容或記錄應該刪除。
設計接地氣的標準，是有效執行的基礎。接下來，我們談談標準怎樣落地。
在執行過程中，幫助員工設定小目標
在執行的過程中，不必要求一步到位，可以循序漸進。
幫助員工設立小目標。標準越來越細，肯定會有一些員工對新標準感到不習慣。沒關系，慢慢來，循序漸進�？梢允职咽纸�，一句一句地現場示范。將大目標進行分解，每月設定小目標。比如，學習服務禮儀時，第一個月先學習首問禮，第二個月學習欠身禮，半年時間做到融會貫通。在學習的過程中，標準不能變，但是可以允許三個月到半年做到完全熟練。員工熟練后，納入月度檢查或季度檢查，結合培訓、監督和指導，以便夯實基礎業務。
采用上述方法，管理者應每天不厭其煩地監督指導，大概半年的時間服務氛圍就形成了。實際上，大部分員工更希望在禮貌禮節規范的團隊中工作。有的員工親口告訴我，他特別愿意學習服務禮儀，因為在規范的團隊中工作讓他有自豪感。那么，要建設規范的團隊，我們應該怎樣培訓呢?讓我們來看看曾經以服務起家的三聯集團是怎樣培訓員工的。
三聯集團的工作經歷，成為我從事物業工作的里程碑
三聯集團從1992年起連續11年居山東省商界第一。當時三聯家電的服務在國內居于前列，人們對“買家電，到三聯”的口號耳熟能詳。
記得當初我在三聯工作時，一位上司說“管理、管理，你不管他，他就不理你”。那時，我剛到三聯集團做話務員。為了培訓我們，上司請來了電臺播音員、部隊話務連連長，一對一指導，教我們練腦功、口功、耳功、手功，其中包含繞口令、朗讀、話務用語等。經過一系列的培訓后，集團人事部對話務員進行了各項考核，考試內容包括口試、筆試、神秘客戶電話評議(打電話的是陌生人，對話務員的電話禮儀、普通話標準程度、語音、語氣、語調等進行評價。上司告知我們，此次評議持續三個月，所以我們每天都特別小心。)
在培訓過程中，我非常認真地練習。這樣的機會讓我感覺很新鮮、很榮幸，幾乎每個人都在刻苦訓練。我經常在下班路上的公交車上苦練口功，練習繞口令“八百標兵奔北坡，炮兵并排北邊跑……”背這段繞口令，上下嘴唇需要不停地彈動。有一次，恰好被車窗外正在站臺候車的一位姑娘看到了，在車進站的空當，她大概已經看了我好一會兒。我看到她詫異地張大了嘴，可能我的嘴巴顫動頻率過快，驚到她了。我趕緊閉上嘴，停住了練習，沖她不好意思地笑了一下。
經過訓練，話務員的聲音都變得親切、柔和又不失端莊。打進電話的客戶已經分辨不出是7位話務員的聲音，以為這聲音是同一個人發出的。有位客戶說：“我以為打到了廣播電臺呢。”我每次坐在機臺前，一定會力求呈現自己最親切、美好的聲音，對每位打進電話的客人一視同仁、和氣有禮。因此，我的神秘客戶調查分數得了最高分99分。通過這次培訓和考核，在三聯集團工作不到一年的我，得到綜合分數第一名的成績，而且升職為話務主管。我被上司和三聯集團的同事們稱為“金牌5號”，帶著這份自豪感，我更加努力了。
此次培訓的成功源于幾個方面：第一，企業培訓目標明確，培訓內容貼合工作實際;第二，培訓前，集團人事部告知話務員，培訓后需要考核、擇優上崗、優勝劣汰;第三，員工們認為參加培訓會讓服務更規范，而且自己也能從中受益，所以培訓紀律非常好，大家都非常認真，每個人都在刻苦訓練。當年的三聯，是服務行業的楷模，每個崗位都要經過嚴格培訓，對于這一點，我感同身受。
之后，我把話務工作中容易遇到的問題，整合成了電話禮儀手冊。后來，我在三聯培訓新員工的過程中，提煉了各位培訓師們培訓內容和方式方法，結合語音、語氣、語調對新員工逐句講解話務用語，告訴他們發音技巧。新員工不僅需要練會，更重要的是練好!新員工需要背熟集團總部和二級公司的所有電話號碼，方可在中午電話不多時進行試崗。試崗期間，我把另一只話筒插進話務主機，現場示范、糾錯，每一個語音、語調都要準確無誤后，方能正式上崗。三聯的培訓讓我深刻領悟了培訓的重要性，讓我在以后的工作中一直堅持這樣做。
上帝不會虧待任何一個努力工作的人，而且總會以不同的方式回饋于他。感謝在三聯工作的這段經歷，這對我影響很大，在我心中打下了烙印，是我從事物業服務工作的一塊基石。此后我將在三聯學到的這些知識運用到物業服務工作中，讓我工作起來游刃有余，沒有任何障礙。
現場指導，不厭其煩、糾正偏差
管理者應每天去工作現場，把控工作質量
比如，去現場觀察客服是否在執行欠身禮、首問禮是否規范、是否面帶笑容等;觀察秩序維護員站立時是否規范，對待業主是否客氣、有禮;觀察保潔員遇到業主是否在執行路遇禮。
某次檢查，在某項目發現管家的工作日志中出現大片空白，走訪記錄寫得虛頭巴腦。經過詢問得知，他們不知怎樣填寫。于是立即培訓，直到同事們全部弄懂為止。這種走動式管理，便于立即糾正偏差，做出正確示范，比起事后開會集中再講的方式，更有效果。
管理者應和員工共同遵守一個標準，員工一般不會看你說了什么，只看你做了什么。你自己不想做的事情不要讓員工去做。
每當接到業主投訴，員工的解釋讓我往往認為個別業主的確是“吹毛求疵”。其實，不常去現場，怎么會了解到事情真相?怎么知道業主經歷了什么?某次，我恰好走到前臺，看到一位我認為平時表現優秀的客服人員在前臺和業主爭執一些無關原則的小事兒，業主說一句，他說一句，互不相讓。業主氣沖沖地走后，我把他拉到一邊說，業主只是來傾訴一下，有些話他說得可能不在理，但是你一定非要和他爭過來爭過去，非要證明他是錯的，你是對的嗎?
某次，我看到一家酒店的墻上有這樣一句話，“可退、可換、不叨叨”，于是準備試一下。我把這家酒店的服務員叫過來，說“你們這水餃太咸了”，服務員馬上問“您是退還是換”，我說“退了吧”，然后他端起盤子就走，的確沒有“叨叨”。當然，他走了沒幾步，我就把他喊回來了，并沒有退。這位服務員已經用行動證明了他們的承諾。雖然酒店和物業管理不能一概而論，但這句話一直提醒我，在服務過程中，爭辯是非的“叨叨”盡可能少一些，理辯明了，卻傷了和氣，得不償失。
所以，管理者經常去現場，既可以及時糾正員工在工作中的不良習慣，又可以及時發現問題苗頭，做出正確指導。
不怕麻煩
在標準沒有執行到位之前，我每天不厭其煩地“叨叨”，直到所有項目已經形成良好的服務氛圍。比如，在某公司擔任項目經理時，準備在業主上下班高峰期讓管家在小區出入口執行侍立服務。個別管家起初有點不好意思，于是我和她一起站立路口迎送業主。這一舉措，讓業主們感覺很親切，幾位下班的業主看到我和管家站立一側向業主問好，立即把車停到一邊，下車和我攀談起來。那天收獲頗豐，不僅了解到一些對工作非常有幫助的意見和建議，還有好幾位業主當即預交了一年的物業費。
教會他怎樣做，更要教會他怎樣思考
某天，接到業主表揚信一封，信中描述，自己家中暖氣突然跑水，物業員工齊心協力，一場危機得以化解。業主說，從我第一次撥出報修電話，到處理完再次撥打道謝的電話，只用了19分鐘，在如此大的社區，這是多么強大的應急體系!……表揚信中寫道：“多謝了，物業的509號話務員”，“多謝了，維修的二位師傅”，“多謝了，急忙趕來的安保人員”。三聲“多謝了”，道出了這位業主的感激之情。我把這封表揚信給到同事們手中，大家相互傳閱，尤其是幾位當事人拿著表揚信喜滋滋地看了一遍又一遍。后來，這封表揚信張貼在公司“加油站”欄目中，路過的所有員工都能看到，業主在服務過程中一句對服務的認可，比管理者口中的一百句都管用。服務中，既要教會員工執行標準，又要倡導正能量，形成良好的服務氛圍。
“授之以魚不如授之以漁”，教會他怎樣做，更要教會他怎樣思考，從思考中領悟應該怎樣做正確的事。比如，為了便于和業主溝通，我學習了性格色彩分析理論，即將性格分為紅藍黃綠進行分析，通過分析可以掌握各類人的性格特點。學過之后，我已將這項技能運用到培訓中，教會員工如何運用色彩分析了解業主的性格特點。
和同事們共同攻克難題，建立深厚友誼
工作中，遇到難以解決的事情時，可以實行全員頭腦風暴、集思廣益，鼓勵員工說出自己的想法。
記得在分管某項目時，需要就某些事情約談部分業主。管家在和業主第一輪電話溝通后得知，大部分業主只有晚上下班后才有時間。于是我決定，如果有晚上需要約談的業主，就讓管家調成下午班，上午在家休息，晚上由我陪同和業主約談。員工不是鐵打的，疲憊狀態下的英雄主義往往會兩敗俱傷。那段時間，物業費收費第一名的流動紅旗一直在客服中心飄揚。當大家從內心感覺工作讓他快樂、有成就感時，工作的積極性是自然而然的。到了年底，我們項目拿到了獎金，全部用來給同事們買了禮物，讓大家大包小包拿回家過年，此后還組織大家出去爬山，盡情玩樂。我離職多年，再次去那里審核時，碰到老同事，大家見了面，依然像親人一樣，親熱地拉著手，聊起來沒完。
做好監控，持續改進
大部分員工不會做好你希望他做好的工作，而會做好你告訴他會監控他的這項工作。
分管品質工作時，對于重要的標準或制度，一般會附上培訓要求和檢查要求，一并在OA辦公系統下發。文件中的重要內容不但要納入月度檢查，還會納入半年考核，強化記憶�？己丝梢愿鶕嚓P內容，采取問詢、筆試、情景模擬等多種方式進行。
標準制訂了、下發了、培訓了，不監督、不考核、不用到工作中等于零。通過這一系列的規定性動作，方能達到持續改進。
第三方審核時，存在哪些與標準相關的問題
第一，記錄往往流于形式，要么無法追溯，要么無效重復。記錄的作用是提供工作證據，出現問題便于追溯。但是有些企業純粹是為了應付上級檢查和審核需要才記錄。我在作為第三方審核員審核時，經�？吹接行┰撚浀牟挥�，很多問題已經找不到當時的責任人、處理過程和處理結果;或者因未存檔或存檔混亂查找無果，現場經常發生翻箱倒柜去查找記錄的現象。而無效重復的記錄卻做了不少，字里行間充斥著虛話套話，每天每月每年的記錄都在重復同樣的內容，浪費的一本本無效記錄讓人看了心里不是滋味兒!
第二，問題項不記錄、不關閉，問題重復發生。比如，《來電來訪記錄》中出現“已通知”，《維修單》中出現“已轉告客服人員”，相關交接記錄和檢查記錄中全部寫著“一切正常”;比如，對外包方的檢查中連續三個月出現同類問題，卻未采取任何糾正措施。更有甚者，已離職多年的工作人員還出現在記錄中，內審報告只是換了日期，內容歷年來從未換過。這些問題，每次審核時我都會提出來，遇到重視的公司領導者當場表態，事后改過，我往往心中倍感欣慰;遇到不當回事兒的，屢教不改，甚至嫌你說多了，也很無奈。
品質部經理，應該怎么做
第一，不要認為品質部經理的職責，就是建立標準，培訓、檢查、考核。更重要的是對各項目提供支持和幫助，這樣下達的指令才能傳達下去。老子說：“是以圣人處無為之事，行不言之教。”我們在工作中下發指令的同時，應事先做好溝通和培訓工作，因為只有讓員工理解，發自內心地想去做好，才能做好，才能真正達到知行合一。
第二，未必非要等到每月末或每季度末才進行例行檢查，可以采取日常抽查、神秘客戶調查、視頻拍攝等多種方式。比如，維修師傅去業主家中維修時，品質專員拍下維修禮儀;客服接待業主時，拍下前臺的接待禮儀;隨時進行的神秘客戶調查等方式。做這些工作的目的是為了提高客戶滿意度。在滿意度調查報告中通過數據分析可以看出業主有哪些不滿、有多少業主對該類問題不滿等。我們的投訴分析報告、品質月度檢查分析報告統計分析后的數據、結果，應該和滿意度調查報告基本一致，否則就要問問是哪里出了問題。
第三，關于提高滿意度，我做過以下這些工作，而且這些工作皆是主動行為，上司并未安排：
在某品牌公司入職第一年，在滿意度調查結果出來后，逐一到項目召開滿意度分析會，協助項目負責人制訂出整改措施。整改措施完成后，針對不滿意業主提出的問題，由品質部逐戶進行電話回訪，驗證整改措施是否有效，從而統計分析出共有多少位不滿意業主成了滿意業主。最后，把滿意度指標分解到各部門，協助管家完成滿意度指標。第二年，在年初就開始制訂滿意度提升計劃，并與各項目管理人員進行座談，和各部門一起商討滿意度提升舉措。
每年公司的規定性動作，我在年初就做好計劃，提前安排，這樣大家工作時就不會總處于忙亂中。當工作開展得有條不紊時，大家的狀態才會更積極，也更樂于工作。
《匠人精神》一書中寫道：“不是培養會做事的工匠，而是培養會好好做事的一流匠人。”盼望我們物業服務行業，在各位同仁的用心堅守下越來越美好! |
