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      FM助力辦公樓物業管理轉型升級

      時間:2019-07-12 14:31來源:未知 作者:李風 點擊:
      隨著大都市的國際化公司越來越多,傳統的辦公樓物業管理模式已經難以滿足客戶的新要求,東湖物業又開始了新的轉型和升級探索。將眼光投向了業主核心業務之外的更廣泛的需求和市場,因而引入了“設施管理”(FM)的概念。

        
      FM助力辦公樓物業管理轉型升級——東湖物業服務實踐

       

        原載于《現代物業·新業主》2019年6期/總第461期
       

        上海東湖物業管理有限公司(以下簡稱“東湖物業”)是一家以辦公樓物業管理為特色的專業物業管理企業,服務業態涵蓋商業、金融辦公樓、黨政機關、科教園區、行政院校、數據中心等,公司20多年來一直圍繞如何服務好業主并建立自己的物業管理核心競爭力在實踐中不斷地探索。2008年我們提出了“東湖物業,你值得信賴的物業服務集成商”的企業愿景。經過10年的實踐,公司發展達到了期望的目標。
       

        隨著大都市的國際化公司越來越多,傳統的辦公樓物業管理模式已經難以滿足客戶的新要求,東湖物業又開始了新的轉型和升級探索。將眼光投向了業主核心業務之外的更廣泛的需求和市場,因而引入了“設施管理”(FM)的概念。
       

        
      上海證交所金橋數據中心總控中心(ECC)機房的設施管理,從空間布局、環境溫濕度管理、網絡及反恐安全等全方位的專業要求,對設施管理提出新的挑戰。
       

        FM未來之選
       

        物業管理企業的核心競爭力在于滿足客戶需求的能力。這就要求物業服務企業應深入研究客戶現實和潛在的需求,提供相適應的服務產品或方案。按照國際設施管理協會(IFMA)的定義解讀,FM就是以業主的核心業務或主要活動為目標,為業主打造圍繞核心業務展開的良好建筑環境、空間環境和設備系統以及良好的服務保障系統,以提高業主與客戶生活質量和核心業務生產率。
       

        由此延伸開來,辦公樓物業管理加持FM,不僅是突破辦公樓物業管理發展瓶頸的破題之策,也是加速中國內地物業管理與國際接軌、促進物業管理的國際化發展進程之策。
       

        東湖物業FM踐行之路
       

        在踐行FM之路上,東湖物業也經歷了幾個發展步驟。
       

        第一步:早在2002年,我們提出了“創造無可替代競爭優勢”的口號,在傳統“四保”的基礎上,發揮我們設備設施管理核心競爭力的優勢,衍生出“3S”目標,即設備運行自如(SYSTEM)、管理以人為本(SERVICE)、物業保值增值(SIFETY)大幅提升客戶黏性;東湖物業從自助履行模型到捆綁服務模型,在提供服務的方式上進行改良。
       

        第二步:隨后我們又在服務中提煉出“你有委托,我必承諾”的服務理念,服務向業主核心業務之外的更廣領域的服務范圍拓展,致力于將客戶的“非核心業務”轉變為我們的“核心業務”。也就是說,客戶在市場競爭中也需要投入更多的精力去關注其自身的核心競爭力的鍛造,而將一些非核心業務以外包的形式交由其他方來承接,這就給我們物業服務企業打開了一個全新的平臺。東湖物業打破傳統認知,建立契合客戶核心業務的策略性目標,開啟定制服務,開始了物業管理戰略和戰術上的轉型升級。
       

        第三步:規劃遠景與組織保障。作為物業服務企業,讓客戶更滿意是始終不變的目標,而要做到這一點,就要充分挖掘和滿足基礎服務以外的客戶需求,充分利用客戶資源、服務平臺、客戶信任等方面的資源稟賦,為客戶提供增值服務,進而與客戶建立起超越商業關系的情感維系,保障客戶與物業服務的無縫對接。2008年,東湖物業在五年發展規劃中提出“成為高端服務集成商”的發展愿景,與FM理念高度契合。我們為此建立了相關組織保障,設立公司與項目FM兩級架構,加入IFMA組織,引進人才,廣泛培訓,推進全面的FM模式。
       

        第四步:建立標桿項目與試點投入。聯想大廈項目通過FM客戶體驗歷程的植入,將碎片式的服務進行組合,對非核心業務進行總體性策劃、整合,在傳統物業管理的基礎上,管理范圍輻射到資產、設備、能源管理、行政支持(前臺服務、會務服務、信件快遞收發、業主員工辦公用品控制、能耗分析、工位管理、班車、搬遷管理等),以及財務費用控制預算管理、空間環境管理、EHS管理、BCP客戶業務持續進行計劃管理、外包供應的集成化管理等服務內容,建立起了與業主方充分融合的管理模式。我們通過對SOP的重新定義,持續調整和改進KPI值,以達到滿意的服務效果。
       

        國家會計學院項目,管理初期學院有六七家供應商及學院本部的不同部門一起參與管理。我們通過對客戶的非核心業務進行總體性整合、策劃,細分所服務企業的類型,對客戶從成本分析、空間規劃、標準制訂、能源審核、風險控制和發展策略等方面為企業提供專業化和精細化的服務,并貫穿于整個項目管理的全生命周期,對不同方面的服務都制訂了專項的專業服務模塊,承攬業主所有非核心業務之一站式打包服務(“東湖模式”),對外包供應商做到了集成化統一管理。擁有統一的溝通渠道,通過工作范疇的標準化、作業流程的不斷改進,避免各自為政的服務提供方式、不一致的服務層級和作業流程設置,從而有效增強了客戶體驗。
       

        第五步:將智慧物聯植入FM。我們在服務模式創新的基礎上,將互聯網技術和FM有機融合在一起,將設施管理的SOP標準融入信息化的工單系統之中,形成各項目與智慧設施管理平臺的對接,數據共享。通過網上和移動端的互動對每一項工作和每個人的KPI指標相對應,形成績效考核的成績。建立起一個“本土具有創新效力的FM方案”。
       

        在FM理念應用過程中,公司的經營效益得到提高,營業收入每年都有長足提升。服務規模發展,打造了以工商銀行、農商銀行、上海證券交易所、 國家會計學院、上海張江科學城等高端物業為主要標志、極具影響力和競爭力的代表項目。服務產品從單一到多元,服務范圍覆蓋到物業的全生命周期,服務質量從“上海名牌服務”到“上海市質量金獎”,到2019年獲得行業獨家“上海品牌”,得到了社會、業主和行業的廣泛認可。
       

        
      上海證交所金橋數據中心。服務于金融業重要項目,必須對業主核心業務以及企業文化有深入和透析的理解,合理配置管理資源,兼顧全面,無一漏點。
       

        FM模式心得分享
       

        一、實施FM應成為公司戰略。東湖物業在探索建立FM管理模式的過程中,需要公司層面的策劃、發動和獲得內外各方資源的全力支持。只有成為公司戰略,才能獲得公司資源的支持。
       

        二、公司應該建立相應組織,開展策劃和設計。FM講究的是圍繞業主的核心業務,而每個業主的核心業務是不同的,那就要為每一個業主策劃和設計量身定制的服務內容及服務模式。
       

        三、專業人才和各方資源的整合。FM服務的領域更加寬泛,專業人員的要求更高;FM需要整合各方資源,需要建立的是集成商模式;需要對每個項目分包建立SOP和KPI指標,以保證更完善的服務和服務標準。
       

        四、不遺余力地推介自身理念和服務產品給業主,實實在在地將被動的“你有委托,我必承諾”轉型為主動承攬業務,主動提供方案,并通過FM模式實踐,使業主了解和接受FM模式,并放心地將核心業務以外的服務交給物業服務企業來實施。
       

        從發展角度來看,FM將影響或改變現代物業服務,或者說賦予現代物業服務新的內涵,它有利于商業模式的創新、互聯網技術的應用、延伸服務的拓展、高附加值的獲取,使服務質量、安全性、效率獲得提升,從而達成與客戶共創價值的一致目標。
       

        由此我們可以看到,FM在助力物業服務企業管理服務中借力順勢而為、合作共贏、轉型升級方面正越來越發揮著舉足輕重的作用。
       

        (作者為上海東湖物業管理有限公司總經理。以上是作者在2019現代物業發展論壇“寫字樓物業資產運營與管理”上的發言內容。以下為《現代物業》就FM話題對作者的進一步專訪,記者/王正、方舟)
       


      李風

       

        《現代物業》專訪
       

        《現代物業》:在2010年以前,客戶對東湖物業的定制服務主要集中在哪些方面?目前的設施管理特約服務需求又集中在哪些方面?這種變化說明了什么問題?
       

        李風:可以這樣理解這兩個時間段,前者主要著眼于形式上的拓展,即服務的深度和服務的廣度上對原傳統物業管理的突破,而后者卻是從實質上,即從管理目標和管理機制上的理念更新。
       

        東湖物業在過去的幾十年從事的辦公樓物業管理中,為金融、銀行、政府等業主與客戶提供了多業態、全方位的服務。從不自覺拓展服務領域到有目標性地針對業主核心業務以外提供所有領域保障性服務承攬、協調和標準化、信息化建設。積極接納設施管理的理念,設施管理推動服務向更深層次、更廣領域延伸拓展。通過多年的競爭力打造,逐步形成了具有本土特色的設施管理服務。
       

        所謂更深層次延伸是指針對特定客戶的特定需求而言,傳統物業管理的保安、保潔、保綠、設備維修等,是針對客戶需求的共性而言,而設施管理強調的則是針對客戶的專屬個性化的需求。早在2002年東湖物業就提出“精耕細作,做精做強”的戰略,是對設施管理的全新詮釋。例如國內著名銀行的數據中心核心總控機房內實施的無水保潔和航空級別的反恐安檢等就是原有物業管理服務的深化。服務向更深層次延伸,促進了服務向更廣領域拓展。更廣領域拓展是承攬客戶核心業務以外的所有服務領域作為拓展空間。東湖物業提出“你有委托,我必承諾”的服務理念是對設施管理新的注腳。例如我們提供的公安警務車輛服務、學校教務支持、企業行政管理服務、數據中心核心設備運維服務等。
       

        近10年,東湖物業更著眼著力從設施管理服務本質需求出發,將重要是其內在起因和動力,即從觀念上改變傳統的低層次價值目標。設施管理推動以客戶核心業務為策略性目標,以實現業主利益最大化為東湖物業設施管理的重要導向。東湖物業以“業主利益第一,用戶滿意第一,公司品質第一”的質量方針,以獨特的更具高起點和長遠視野的價值定位,在不斷夯實設施管理流程管控的基礎上實現服務深度和廣度的拓展,形成真正契合業主業務變化發展需求,從嶄新的服務空間和領域助力東湖物業發生了深刻變革。
       

        《現代物業》:不動產運營績效(包括辦公空間成本控制和業主員工的單位面積生產績效)和業主企業財務情況緊密掛鉤,也是設施管理重點關注的領域。東湖物業在這方面目前有何成熟的做法?
       

        李風:不動產空間運營成本控制和績效管理,是設施管理協助客戶應對業務發展變化所需認真面對的新課題。由于員工數量日益增長,辦公場地租賃費逐年上漲,給各大企業都帶來了極大的沖擊和壓力。如何提升辦公空間利用綜合效率是當今企業所面臨的一項重要挑戰。
       

        東湖物業正嘗試在一些設施管理項目中,運用“靈動辦公空間”管理規劃。除HR、財務等核心人員基本為固定工位外,將銷售、外勤、經常外出開會人員以往的固定辦公位改成移動非固定位辦公位,增加洽談室、小型會議室或組合式辦公空間,給予更有效的互動環境,在客戶業務發展帶來人員增加的同時而辦公空間保持穩定,降低公司成本。
       

        這種以非固定工位的辦公空間營造,提供快速、靈活變換功能,或應用共享臨時租賃的辦公、會議場所,顯著提升了空間的運營效率和效益。
       

        《現代物業》:國內大部分業主單位目前對設施管理的理解還僅限于后勤管理或物業管理+行政服務。東湖物業是如何向業主單位推廣設施管理概念的?或者說,東湖物業如何幫助業主單位直觀地理解設施管理?
       

        李風:對設施管理認知的局限性普遍存在。目前業主對物業全面推行設施管理的接受度、信任度還不夠,如何定義核心業務與非核心業務的界限尚不清晰,業主管理部門的人員從自身崗位利益出發對其業務外包具有一定的抗性,導致對設施管理的普遍性懷疑依然存在。這或許是設施管理從本世紀初引進到中國而至今成效不顯著的原因,今后可能仍然需要一個觀念轉變的過程。
       

        幫助業主理解設施管理的理念是一項非常重要且艱巨的工作,因為這是物業管理向設施管理轉型創造新價值的先決條件。我們的應對策略是不斷加強宣傳,不斷提供可行性方案,逐步推進。其實,后勤服務、物業管理、行政服務等都是設施管理的重要組成部分,之所以存在認識的誤區,是由于設施管理將這些方方面面的工作構建組合成為協調一致的整體性系統,將原本獨立存在的專業領域,變成“你中有我、我中有你”并且能創造更新、更大價值的嶄新格局。東湖物業于10多年前將預見性思維融入物業設施管理中,將時間累積的知識和行業共享的經驗為打造系統化整體性服務優勢的資源,通過制訂服務水平協議(SLA),建立標準作業流程及指令(SOP),對關鍵績效指標評價考核(KPI),最大程度地促進業主資產和業務運行自如,以人為本,保持增值。業主正是體驗到與自身業務高度契合的服務,感受到設施管理具備使客戶業務優勢和價值創造最大化的魅力,才能最終認識到委托專業設施管理有別于自身提供傳統后勤服務的不可替代性。
       

        我們著力打造自身成為成熟完善的設施管理集成商,提出“您只需要跟我們簽訂一份合同,剩下的全部交給我們來做”的思路,不斷影響和轉變客戶。
       

        
      為配合老樓旁新建二期大樓開發,東湖設施管理項目管理處為便于客戶安全便捷通行,根據事先制訂的詳盡流程和指令,將原進出大門封閉,把邊門打通連接人行道,同時在新通道地面與周邊設立明顯指引標志。
       

        《現代物業》:在制訂設施管理服務的績效目標時,是如何與業主單位進行溝通的?
       

        李風:質量檢查管理和考核機制是最直觀和行之有效的提升外包服務品質的管控方式。
       

        KPI考核包括運營及客戶滿意兩類考核指標,既有扣分項也有加分項,運營在原則上都必須拿滿分,否則極有可能被扣服務費。
       

        對業主而言,通過考核機制對外包服務費進行獎懲,可以將自身的服務體驗與管理指標掛鉤,直接指向對外包服務商的獎懲激勵,可以充分確保自身權益,但也需要著眼現實,根據成本開支客觀對待服務標準循序漸進地提升;對設施管理者來說,在現有成本條件下創造最優性價比的服務標準,則不僅是一種壓力,更是促進績效提升服務品質和水平、提高客戶依存度甚至創造不可替代優勢的有效契機。所以對雙方而言,針對績效目標的設立達成雙方共識具有高度一致性,所以這種溝通也是積極主動和卓有成效的。
       

        《現代物業》:在重新梳理設施管理SOP之后,相對于過去的傳統管理方式,業主單位會表現出哪些不適應的情況?東湖物業對此會做哪些工作?
       

        李風:面對服務于業主核心業務策略性目標向深度和廣度的延伸拓展,傳統物業管理的粗放型流程管控方式已難以滿足全方位和多領域更精細化服務的需求。隨著對設施管理理解的深入,以及流程全方位管控與考核手段的日益創新,針對性、專屬性的定制服務的打造進入嶄新境界。東湖物業提出的預見性物業管理標準作業規程和標準指令就是基于確保SOP、SLA、KPI等全面細化和全新落地的有效方案。
       

        企業要真正立于不敗之地,就要塑造極致的服務,就需要“好流程”。所謂“好流程”其實是最合適的流程,就是能夠給予特定客戶更多最優化服務體驗的流程。客戶的評價是檢驗設施管理優劣的唯一標準。當服務者以虔誠之心,將客戶共性和專屬需求及其戰略目標擺在最重要的位置,并作為服務定制的基本要素,以此建立的SOP不僅不會讓業主表現出不適應,還應是業主最感自在甚至十分依賴的。
       

        《現代物業》:東湖物業的服務外包主要策略是什么?理由為何?
       

        李風:無論從服務的深度還是廣度上說,設施管理較傳統物業管理涉及眾多更專業的服務領域。術業有專攻,光靠傳統物業管理認知和經驗累積,是不足以達到業主核心業務的需求目標的。以往我們在管理辦公樓物業過程當中涉及的一些強制技術檢測項目以及諸如電梯、空調、鍋爐等主要專業機電設備的維護保養,都是委托給專業公司。而在設施管理拓展的服務領域中,我們進一步將一些“域外”的專業服務,如業主專屬的核心設備設施維護保養、變更功能的空間裝飾裝修以及空氣環保治理等納入專業外包。而在傳統物業管理的保安和保潔服務方面,我們有二十幾年的定制服務經驗,具備根據業主專屬服務需求精心策劃打造符合客戶核心業務的服務流程和服務方案的能力。
       

        因此我們提倡在多個領域尋求專業協助的同時,充分利用自身的專業優勢尋求人力資源的合作,即采取必要的專門業務外包和人力資源分包組合,將外包中的專屬“定制化”與公司通用“模塊化”的有機統一。模塊化可以保證提供基礎服務標準的一致性,“定制化”是在“模塊化”基礎上根據客戶專屬需求的提升;“定制”又為“模塊”提供新的共享經驗,促進“模塊”更優化。通過這種互相影響和彼此互動的作用,將各個不同外包供應商提供的不同專業領域的分項服務充分集成為銜接有效、協調統一的服務整體。
       


      透徹理解并充分融入業主的企業文化,是最大程度達成業主策略性目標的重要途徑。
       

        《現代物業》:曾經遇到過業主單位提出的哪些“過分”(超出設施管理職能之外)的要求?如何應對?
       

        李風:我們的項目管理人員都有一個不成文的規矩——永遠不要對客戶說不,即“never say no”。但是如果有一位業主對你說,你幫我把月亮摘下來,你怎么辦?我認為只要與法律法規、道德倫理不相違背,業主提出的任何要求都不過分,只要他愿意承擔相應的成本和費用,我們都應該努力幫他做到。所以問題的核心是業主愿意承擔多少成本和費用。
       

        所謂“過分”的需求,還可能是超出合同或契約以外,抑或是客戶專屬性需求以及個別具有特殊癖好的要求。如果服務者只能夠適應沒有要求的客戶,那么其競爭力可想而知?蛻籼岢鋈魏“苛刻”的要求,都是對服務者的試煉與鍛造,都將是提升服務競爭優勢和創新自我價值的寶貴契機。
       

        設施管理理念的指引,賦予東湖物業新的動能與活力。我們將不斷以不忘初心、兼容并蓄的開放態度,因地制宜、與時俱進地踐行、發展、創新這種理念,使設施管理在中國的土地上生根發芽,開花結果。


       

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