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              物業管理人物志——劉奕興

              時間:2019-07-17 08:52來源:未知 作者:特別策劃/本刊編輯部 點擊:
              物業管理是資產管理的基礎,基礎打不牢,后續的工作都是空中樓閣。即便有租賃、銷售等輔助服務,但假若前期的基礎服務沒有做好,業主也就沒有理由接受這些輔助服務,從而造成惡性循環。因此,必須要在基礎扎實之后再去發展多種經營服務。

               

              原載于《現代物業·新業主》2019年6期/總第461期


               
              劉奕興
               

                人物履歷:
               

                1986年在香港新鴻基集團旗下康業物業服務有限公司參加物業管理工作。
               

                1993年到內地發展,曾擔任多個國內知名樓盤的物業總經理,負責物業項目的前期及后期管理工作,包括北京恒基中心、北京東方廣場、天津金皇大廈、廣州電子大廈、廣州宜安廣場等。
               

                2006年至2010年,在世邦魏理仕擔任華南區的資產服務部董事。還曾在廣州萊佛士物業服務有限公司擔任物業及設施管理部執行董事,服務期間曾為知名網絡運營商提供設施設備管理服務及為世界500強企業提供資產管理服務,包括AYAYA、諾基亞西門子通信(Nokia Siemens Networks)、三星香港(Samsung HK)等。
               

                2013年加入第一太平戴維斯重慶公司,現擔任第一太平戴維斯重慶公司總經理,兼任重慶物業及資產管理部負責人,負責重慶及貴州地區的營運,包括重慶及貴州地區的物業及資產管理業務、項目及開發顧問、商業樓宇租賃及代理、商鋪及零售、投資交易、估值等業務。
               

                生涯重要管理項目
               

                項目1:東莞東城中心,1995年交付使用。由正大集團開發,總面積達24萬平方米,包括8萬平方米的高級住宅、8萬平方米的高級商場以及8萬平方米的豪華別墅。1993年-1996年參與管理。
               

                東莞東城中心是劉奕興到內地任職后所參與的第一個項目,也是他印象最深的一個項目,對他而言具有很大的挑戰性。“當時來的時候就我一個人,要組建整個管理團隊并帶領團隊提供全方位的服務。”劉奕興說,讓他感到滿意的是,此項目最終的成績十分優秀,百分百順利交房,客戶滿意度達到95%,物業管理收費率也在95%以上。
               

                該項目一大特點是引入了港式管理服務理念。劉奕興從人員的招聘、培訓等各方面都引入了香港理念:招聘時他會考量面試人員的素質;培訓方面,在內地服務意識普遍較差的時代,他將重點放到了提升員工的服務意識上。
               

                對于保安人員,劉奕興采取了軍事化規范要求。保安人員集中居住,平日要跑山、操練、訓練散打,以保障項目的客戶安全。劉奕興還帶領團隊參與當地的治安聯防,使公安部門的聯防隊員也為東城中心定期執勤,保駕護航,也保證了整個區域的安全。
               

                劉奕興認為,保證一個項目的平穩和服務質量,制度化的管理理念十分重要。他全方位建立并完善起整個項目的所有制度,起草了包括管理規約、交房文件、用戶手冊、裝修手冊、部門管理制度和流程,以及全員覆蓋的崗位責任制等各類文件,目的就是要標準化、制度化地處理相關事務。同時,也要讓客戶在入駐項目之前就知曉項目的相關情況,了解相關管理規定以便日后遵守,“之后一旦與客戶發生爭議,或客戶存疑,我們也可有理有據地按照相關規定條款,與客戶解釋清楚。”劉奕興說。
               

                預算化對整個項目的收支平衡很重要,劉奕興認為,應當嚴格按照預算的制度執行,超出部分必須要特批,以保證項目的資金流動正常、賬目平穩。
               

                東城中心項目并未處于主城區,而是位于“附城”,相對而言位置偏離主城區,距離真正的市中心尚有20分鐘左右的車程,現已更名為“東城區”。項目早期大多出售給到內地買房的香港人,這部分客戶多為投資或休閑度假使用,他們需要相對便利的交通。但在劉奕興接手時,項目的交通尚不完善,于是特別安排了定期的“穿梭巴士”服務。往返于東城中心和市中心的巴士每天都有固定班次,客戶上下班或到市中心逛街、吃飯、娛樂,都可以搭乘。東城中心面積大但高樓少,多為7-8層大廈,整個項目幅員較廣,物管團隊設置的巴士站點可以讓客戶方便地直接去往自己所住之樓的門口。
               

                如今,東城中心已經從劉奕興接手此項目時的24萬平方米擴張到了幾百萬平方米。劉奕興所在時期的部門主管,很多都已經成為高層管理人員。這也是讓劉奕興十分有成就感的事情。
               

                項目2:北京東方廣場,由香港長江實業下屬的北京東方廣場有限公司開發,2002年-2003年交付使用?偯娣e80萬平方米,包括12萬平方米五星酒店、9萬平方米復式公寓、30萬平方米甲級寫字樓、11萬平方米高級商場以及18萬平方米的高級停車場和地鋪。2004年-2006年參與管理。
               

                東方廣場擁有一個18萬平方米的停車場,包括4層車庫和機動車庫,總共有近2,000個停車位。停車場為旋轉式多層,客戶開車需要轉圈下去,很容易造成疲勞感。“這樣下去三四層真的會暈。但是如果眼前可以看到一些畫面,就會感覺沒有那么辛苦。所以我們就在停車場的堂面,做了很多圖案。”劉奕興說,這樣可以讓客戶在開車旋轉下行時緩解疲勞,“圖案花費不菲,一條就要五六十萬。”另外,由于北京很多人使用自行車,所以項目還特別設置了一個自行車庫。
               

                生涯最大困境
               

                由于東莞東城中心項目是劉奕興從香港到內地發展參與的首個項目,因而在管理過程中遇到了許多需要磨合和溝通之處。
               

                東莞人通常說白話,除個別字的發音與粵語不同之外,絕大部分是共通的,對于劉奕興而言并不存在太大的語言障礙。但是,還有許多人并不講粵語。“因為本地人較少從事保安工作,項目中的保安人員大多從外地聘請。”劉奕興說,除了保安,當時東莞的工程技術水平還不太理想,因而還從外地聘請了許多技術水平較高的工作人員,從事工程技工、領班、經理等工作。與這些工作人員溝通就必須使用普通話,這對劉奕興而言是一大困難。不過,隨著時間推進,他也逐漸習慣并適應,而且對劉奕興之后去上海、北京、天津等地的工作也有很大的幫助。
               

                工作習慣也讓劉奕興感覺差異很大。香港的工作節奏較快,但是當時的東莞則并非如此,員工的工作節奏較慢,中午也有午睡時間。“我們只能經過長時間的溝通,慢慢扭轉他們的工作習慣和節奏。最終得到了一個較好的結果,員工節奏加快,做事也踏實了。”劉奕興說。
               

                在劉奕興看來,另一個很大的問題是行業法規。當時內地物業管理的法律法規尚不健全,存在諸多漏洞。在香港,開發商只需與購房業主簽訂一份管理公約即可,這份公約就是法律文件。但在當時的內地還需要《合同法》進行約束。因而,劉奕興需要與每一位業主進行當面溝通,讓他們閱讀并同意法律文件的規定要求,并簽字確認。每一次物業轉讓或買賣,也要讓新的業主知曉管理規定并簽字確認。“因為只有完成這些,我們才可以通過法律程序去辦事。”
               

                對于有些規定,業主很難理解其中的原因,這讓劉奕興必須花費時間去解釋。例如,有的當地業主對自己還要支付管理費的規定感到難以接受,劉奕興就要告訴他們,這些規定和準則是為了保障整個項目所有業主的共同利益,管理方只有拿到充足的管理費才能保證項目的運營。“物業管理人員要發工資,設備設施要維護保養,這些錢就來自管理費。業主慢慢也能接受這種觀念,但還是需要一個過程。”因此,劉奕興十分重視加強員工的培訓,尤其是對客戶解釋/溝通的能力。
               

                生涯最受益理念/方法
               

                劉奕興在物業管理、經營管理、資產管理工作領域積累了長達30年以上的工作經驗,對項目的前期顧問、物業入伙交付使用、后期營運管理、設施設備管理、資產管理等工作有長期的實際管理經驗,熟悉各類大型商業、寫字樓、高級別墅、公寓等類型物業管理及經營模式。
               

                他認為,要做好一個項目的管理,就要不斷更新管理內容,多做創新。在他看來,項目管理得好還是不好,主要由兩方面衡量:一是基礎工作是否扎實。要做精,就必須要有非常扎實的根基,才能在上面進一步搭建。所謂根基其實就是制度化、預算化、人性化的管理。二是要不斷留意周邊的變化和社會狀態,增加適合項目的內容,才能把管理和服務做好,讓客戶放心地居住和工作。
               

                物業管理行業面臨的人才挑戰
               

                劉奕興認為,目前所面臨的最大挑戰,是人才缺口巨大。近年來,物業管理行業迅速發展,諸多大型項目接連上馬,然而,要立刻就找到相當數量又具備專業水平的物業管理人員顯然并不現實。人才缺口帶來了市場的工資競爭,給物業管理增加了無形的負擔和成本。但是,成本增加了,管理服務卻沒有相應提高,因為物業管理人員的水平達不到要求。經常會出現這樣的情況:項目到位后,由于人才沒有及時得到補充,原來的領班突然就升為主管,主管升為經理,經理升為項目總經理。然而,他們的實際工作能力和水平并沒有達到相應的級別。
               

                在劉奕興看來,要解決這一難題,就必須加強員工的培訓。“不論是何種水平和文化程度的員工都要大力培養。”劉奕興習慣于培養“自己的”員工。在工程方面,他們直接從技校中選聘一些學生到公司實習,公司進行培訓后就聘為正式員工。劉奕興相信,這些實習員工如同一張白紙,與他們進行溝通培訓相對容易,而且一般均能按照公司既定的程序及要求執行。
               

                劉奕興的團隊有一個體系,通過培訓及實戰磨煉,帶領有潛力的員工成長并提拔。劉奕興說,通過這樣的方式,能讓員工看到前景及希望,從而踏實努力地留在公司。此外,公司還要提倡人性化管理,經常舉辦員工活動,向其灌輸企業的理念,加強員工對公司的歸屬感。
               

                劉奕興說,除人才缺口外,內地的物業管理還存在另外一個問題,即物業管理人員專業性、前瞻性的維護保養理念不足。內地有些樓宇和住宅的裝修、設備往往很快就會老化,從而使樓宇變得陳舊不堪。究其原因,就是日常中未能對設施設備進行有效保養。正確的理念應當是有計劃地對設施設備進行保養,避免其出現故障,而不是等出現問題時再去修理。這樣才能延長樓宇、住宅的壽命和周期。
               

                在香港,許多樓宇歷經幾十年依然保養良好。例如,中環有很多運行多年的商業大廈給人的感覺卻仍然很新,就是因為它們遵行了計劃性的保養理念。當設備使用壽命即將到期時就會進行更換,老舊的裝修過時,也要進行局部翻新。“在香港經常能看到某個樓宇的一個區域在裝修,而另一個區域繼續營業。酒店也經常會一層一層地停業進行翻新。”劉奕興說,事實上,無論多高的樓宇,只要把維修、保養等前瞻性工作做足,保持良好的狀態運行三四十年完全沒有問題。
               

                在劉奕興看來,開發商開發完畢,除非銷售之后就撤離,否則,只要是想持續開發增值,就可以通過管理來提高項目的價值。管理公司做得好的房子,銷售狀況通常都良好。“業主因投資或改善居住環境進行二度購房時,也會再度選擇這個開發商,原因就在于業主認可其管理,對增值有信心,而且住得很舒服。如果只是為一次性的利潤‘殺雞取卵’,那之后的工作將無法進行。因而觀念必須要改變。”當前,國內許多大開發商已經開始使用這樣的理念去為房產增值,例如萬科、龍湖等地產商。“他們所開發的房產將來的售價一定會比其他的要貴10%-20%,但寧可貴,人們也會買他的房子,就是這個原因。”
               

                造成管理困境的原因之一是管理費標準低下。物業管理方沒有足夠的維護資金,只能向業主重新收集費用去改造設施或調整管理費標準,但卻往往難以做到。然而“一分價錢一分貨”,如果有資金但是仍然做得令人不滿意,這是物業管理水平的問題;但如果管理水平能夠達到卻沒有資金,更是無奈。劉奕興說,這還需要通過行業及政府的宣傳及引導,讓廣大業主能逐漸接受管理費用的調整。
               

                劉奕興認為,歸根到底,還是由于傳統的管理模式太過單一。當前物業管理不能停留在基礎服務上,而是要與市場發展并軌,引入多方面的經營服務項目,如二手房買賣、租賃、供業戶單元內的有償服務等,一方面能讓管理公司增加收入,同時也方便了業主和租客,從而起到相互促進的作用,提升客戶滿意度,使物業的價值亦有所提升。
               

                內陸城市物業資產管理水平尚未與國際接軌
               

                劉奕興來到重慶已6年有余,他說,當前中國內陸城市與國際接軌的程度還具備一定的提升空間,許多物業管理公司尚且停留在傳統的基礎性服務層面,處于微利營運模式、勞動密集型產業階段。競爭激烈、管理費用低、成本上漲、盈利減少、人才短缺……面臨諸多困境,必須要開展更多的多元化服務,同時整合行業資源去延伸業務領域,重新構建新的下級產業鏈,提升企業自身的盈利能力,為開發商、投資者、業主創造更多的收益。
               

                物業管理是資產管理的基礎,基礎打不牢,后續的工作都是空中樓閣。即便有租賃、銷售等輔助服務,但假若前期的基礎服務沒有做好,業主也就沒有理由接受這些輔助服務,從而造成惡性循環。因此,必須要在基礎扎實之后再去發展多種經營服務。
               

                資產管理與物業管理概念不同,物業管理是對一個物業項目的管理,資產管理的范圍則更加寬泛。劉奕興說,將物業管理的范圍進一步擴大其實就是資產管理,“從投資者手中購買一個項目,通過管理服務使項目的增值。如果投資者希望再投資其他方向,我們也可以提供幫助。”因而,資產管理是一個無縫銜接式的循環工作。然而當前內陸城市還難以真正形成資產管理的概念。另外,資產管理還牽涉風險規避、產業投資提升等各類新學問,要通過這些才能把物業放到最佳狀態下運行,以保持并提高其價值。“內地的一些城市還要加強這方面的認知,逐步提升,才能達到這樣的水平。”
               

                職業感悟
               

                2013年,劉奕興剛來到第一太平戴維斯重慶公司時,公司只有幾十人。經過6年的發展,如今已經接近1,000人。不但發展迅速,而且公司業績每年也有兩位數的增長。“讓我覺得最有成就感的是,我們成功增強了公司人員的歸屬感和團隊互助的精神。后來我做了總經理,也成功引領了各個部門之間互利共贏的理念。例如部門間的業務對接,及/或代理部與物業部項目租售業務的互相支持配合等。其實這正是各取所需,也各得其利。”劉奕興說。



               

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