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原載于《現代物業·新業主》2019年10期/總第473期
日本的城市管理組織(TMO)是公民聯合(PPP：Public-Private Partnership)的一種形式，在日本國內將日本版TMO定義為“管理城市建設的機構”，綜合性地調整各種各樣的主體參加城市的運營，有時也會成為設施的整備、營運主體。目前在日本，TMO的數量有42個，東京都中心千代田區主要是以秋葉原城市管理(株)、大手町·丸之內·有樂町地區城市建設協議會(以下簡稱：“大丸有”)、淡路區域管理三個團體為主。 在日本的城市建筑中，居民參加的形式比較多見，這是日本城市管理的一個特色。近幾年，日本版TMO是以城市街區再開發區域為契機，以再開發區域及其周邊的城市管理為目的，為以地權者為首的經營者、住戶、出租者等多種利益相關者所設置的。它與以加拿大為首、美國、英國、德國等歐美各國引進的BID(Business Improvement District：商業活性化地區)相比，法律沒有整備到可以征收稅金的程度，這是它們的區別所在。 TMO的一般業務包括五個方面：1、廣場、道路、停車場等公共空間、防災儲備倉庫等公共、公益設施的管理、清掃——城市的美化;2、組織節日活動;3、進行宣傳活動、信息發布;4、防范和防災;5、城市開發管控。 在TMO的主要業務中，有三項是非常重要的：一是公共空間與設施的管理、清掃，這項業務和FM(設施管理)的關聯性也是最大的;二是防范和防災，也就是通常意義上的安防和安保;三是城市開發管控。這三項主要業務更多的是公益性質的，不以營利為目的。 東京都三家主要TMO對比 東京都的三家TMO：秋葉原城市管理(株)、大丸有建設協議會、淡路區域管理，它們管理的區域，分別是秋葉原、丸之內和淡路町。秋葉原是以電器而聞名世界的商業街;淡路町是著名的周恩來總理年輕時度過的學生之鄉，毗鄰秋葉原;而丸之內位于東京車站和日本皇宮之間，自明治以來一直是一個商業區，周圍是磚砌建筑，模仿英國和美國的城市，相當于現在的CBD。丸之內原來是由政府主導進行管理，現在逐漸向民間轉移。 成立時間： “大丸有”1988年成立，秋葉原區域管理(株)2007年成立，淡路區域管理2013年成立。 組織形式： “大丸有”和淡路區域管理是一般社團，相當于NGO組織;而秋葉原城市管理(株)屬于公司的形式，株式會社的意思相當于股份公司。 運營主體及組織成員結構： “大丸有”和淡路的社團法人都是民營大型房地產開發公司。“大丸有”的成員有67家法人單位，其中事務局(秘書處)是三井集團的房地產開發公司。淡路區域管理，居民的參與比較多，管理委員會擁有400名左右的人員。秋葉原現在從民間主導逐漸向官方主導轉移，因為作為株式會社它發行了1,298支股份，股東有27名都是自然人，由商業會長或商業業主組成。 經費和收入來源： “大丸有”主要是以收取會費的方式獲得經費，一年的會費將近2,800萬日元(約合人民幣180多萬元);淡路區域管理的經費來源則是建立之初開發經費有一部分結余，開發商也出資一部分。“大丸有”代表日本的一個地區，是三菱公司在運營，所以它沒有收益，而淡路甚至有些業務是赤字的。 秋葉原城市管理(株)作為股份有限公司，擁有股東資本11,000多萬日元(相當于人民幣700萬元左右)，2018年的凈銷售額為7,100萬日元，去年為8,900萬日元。根據附加調查，高銷售額的部分已添加到資本中，并且基本上業務是基于此資本的。
開發內容及主要面積： 秋葉原城市管理(株)主要負責22公頃的面積，主要的工作職能包括：美觀推進事業;交通治安維持事業;建設設施地區事業;地域的活性化以及產業的創出支援事業。 “大丸有”管理著120公頃的面積，是秋葉原地區的5倍，因為它是三菱地所推進的，所以比較有實力。它的主要工作內容：一、形成新的城市空間;二、形成國際業務，也就是國際商務中心;三、形成舒適的城市中心;四、綜合的一體化的城市建設;五、社會貢獻;六、政府和社會協調的城市建設;七、搭建推進城市建設系統。 淡路地區現在面對的問題就是公共化，因為該區域有很多學校及辦公區。日本的大學生是不在大學里住的，所以到晚上大學里就沒有居民了，對于一個區域來講這個問題很嚴重。他們研究了一些策略，吸引大學生晚上能夠在學校附近住，比如說像有些高層住宅，根據學生的社區貢獻度，社區貢獻度好的學生房租可以減免，能夠吸引學生晚上也留在這個區域。 從這里我們可以看出，TMO的主要業務并不是政府行為，大多是民營企業在做。這里面其實有背景原因：千代田區的法人稅是世界第一的，因為丸之內集中了日本主要的五百強企業，GDP的比重非常大，所以法人稅多。但是日本的法人稅不會落在區里，而是要上交國家，區里只能收住民費。但是住在千代田區的人只有4萬多戶(我的家鄉是一個小城鎮都有好幾萬人口)，作為日本的中心區，千代田區就只有4萬人口的稅收，數目非常少，并不能支撐它去做更多的事情。 另外，這些雖然看上去不應該是民營企業來做的事情，但是通過民營企業去做，卻可以提高整個區域的舒適性。比如在普通的道路上鋪上人工草坪，然后舉行一些活動，這些活動就可以用來吸引客流，從而帶動周邊的經濟發展，產生出一些商業機會。 對于做城市管理，“大丸有”和淡路TMO的理事有支持也有反對，因為作為民營機構它們并不盈利。我曾經采訪過“大丸有”的事務局長，他是我的前同事。我問他：“你們做這些工作的價值在哪里?”他回答：“第一，在這里工作的人，他們的表情都變得更有活力了，因為他們實實在在感受到了區域管理的提升;第二，“大丸有”管理著120公頃的面積，集中了16家世界五百強企業的總部，而紐約曼哈頓只有15家世界五百強總部。這么一個小區域，比曼哈頓五百強的企業都多，那就說明這個區域的招商引資是成功的，區域的競爭力得到了支持和認可。” 通過對這三個區域的對比，我們可以看到，TMO的主要作用就是讓這個區域的住民和企業，以及經營者等有利害關系的利益各方，能夠形成一個達成共識的機制，然后進行協調，奠定這個區域的經濟基礎。目前TMO的新方向，不僅是管理，還要振興區域的經濟。 秋葉原的變遷更迭 在二戰前，秋葉原是一個水果蔬菜批發市場，戰后改成了電器街，后來車站周圍開始進行大規模的開發，逐漸發展成目前集電子科技、數碼藝術、旅游觀光為一體的狀態。在秋葉原成立TMO的時候，正逢經濟泡沫破滅，它的使命就是要把區域經濟重新提振起來，是在一個很艱難的環境下開始做這件事情。 在籌備秋葉原TMO的時候，我們首先讓當地的居民來參與其中，之后取得政府部門的支持，接著和當地的街道居委會、商業街商會、NPO等進行合作，共同來做籌備工作。我們為秋葉原TMO定了五項基本原則：第一，與社會互相配合進行公益的城市建設;第二，在區域里由我們自己來進行決策，然后在決策下進行相關活動;第三，秋葉原TMO的初衷是做公益事業，雖然是株式會社，但是不進行分紅;第四，參與者要提供相應的人力資源，或者是財力;第五，與民營企業、公共機關開展合作，比如PPP(Public-Private Partnership公民聯合)的方式。 豬子壽之先生(Inoko Toshiyuki)是我的朋友，也是當時成立秋葉原TMO的參與者之一。他是Team-lab的創始人，Team-Lab是一個致力于將數碼藝術在現實空間中展示的超級技術團隊，非常有名。他原來就住在秋葉原，當時也下決心要為秋葉原做一些事情。而我是觀光促進和產業創出部門的負責人，之前在東京國際展覽中心，經常有動漫方面的展覽。我提出用大巴車把參加展覽的游客引流到秋葉原的想法，并最終付諸實踐。著名建筑研究專家兼OTAKU森川嘉一郎先生，則是利用當時日本的廢棄小學，把校舍改造成一個研究博物館進行展示，從而吸引客源。富士軟件公司也是秋葉原TMO的股東之一，它的總部大樓坐落在秋葉原，他們在總部大樓里開辟出了一塊DMM.com區域，設置工作室供大家來進行研發，甚至有大學生在這里研究人造衛星。 在秋葉原TMO的幾項工作當中，美觀推進、交通治安維護、設施地區整備是屬于公益性質的，觀光推進和產業創出是收益性質的。最終通過以下幾項工作，推進了秋葉原地區可持續性的繁榮，以及可持續性的發展： 一、街道上的廣告立柱; 二、秋葉原有很多小胡同，汽車進不去，摩托車比較多，最終形成了收費性摩托車停車場; 三、因為外國游客增多，相應衍生出一些收費性質的儲物柜; 四、自動售貨機; 五、電子廣告牌。
這些收益項目都是自動化的，無人看管，不需要太多管理成本。通過這些收益，我們可以支持其他公益性的項目，比如每周日這個地方就改成“步行者天國”，創造一個更安全、更舒適的公共空間。 秋葉原現在表現出來的特質，不是說要在城市規劃里按照區域劃分出不同的屬性，更多的是要像高斯模型一樣，在交錯混雜的狀態下，在不同的層面上形成立體、有機的城市空間。 公司成立至今已經是第13個年頭了。12年過去，近些年的年收入基本上在7,000萬-9,000萬日元的水平，也就是說每年大概有7,000萬日元的經費可以使用。在管理的同時，也在支持和幫助一些產業的創新，因為城市是有生命的，在有生命的城市里如何進行管理是秋葉原一直在探索的，也是我想分享的一些經驗。
為國外游客準備的收費儲物柜 自動售貨機 現場互動 提問【宋有興，現代物業雜志社社長，云南省物業管理行業協會會長】：請教佐藤先生，TMO，我所理解它是一個聯合開發組合的董事會。我想知道在整個環節中，哪些環節是屬于類似物業管理公司這樣的機構參與的?如果有，物業管理公司在這個環節中扮演什么角色?物業管理公司能否成為TMO董事會的股東?要成為股東本金需要達到多少?流程和程序是什么?還是說物業管理公司是被排除在外的? 佐藤賢一：我幫助日本全國物業管理協會做賑災地區的衛生管理手冊，也在跟物業管理公司講，讓他們提高相應的業務水平并積極地參與。成為股東其實是沒有限制的，只要是愿意參與又有能力，物業管理公司也可以成為股東。原則就是要自力更生。剛才提到的案例中，秋葉原TMO的股東里面有房地產開發商和建筑公司，他們都有物業管理的團隊，也會參與到城市管理中。丸之內是由三菱地產來主導，也有子公司來做物業管理。 提問【黃世孟，臺灣物業管理學會名譽理事長，臺灣衛浴文化協會理事長】：今天佐藤先生的主題是一個新思維。我想請教的是，日本的這三個案例都有區域范圍，當初這個范圍是怎么劃出來的?如果要在中國某個城市借鑒實行，選擇地區和范圍有什么戰略性原則? 佐藤賢一：范圍的劃分，物理上當然是在道路的中心，考慮到當地的商店街或者是町委會(相當于中國的街道辦、居委會)，但它不是政府組織，而是把這些區域涵蓋住，成為整個對象的區域。如果在中國來實施，剛才我舉的三個例子都是舊城改造或城市更新的區域，我個人認為在中國也是選擇城市更新、改造的區域，或者是商務區來考慮，我覺得這在中國大有可為。同時，剛才我在跟高彥先生的討論中，也看到中國的硬件建設、開發建設非常好，那么接下來軟件和管理的方面要逐漸跟上。在區域管理當中，TMO組織在軟件方面就會發揮作用。 佐藤賢一為日本NARIWAI總研株式會社代表，日本內閣官房地域活性化統合事務局地域支援事業(專家派遣事業)復興城市建設專家。2019現代物業發展論壇“公共物業與設施管理”現場報道，編輯/藍蘭，現場翻譯/高彥。 《現代物業》專訪 《現代物業》：很榮幸聆聽佐藤先生對日本東京中心城市街區管理的介紹，受益匪淺。首先請問目前秋葉原地區電子及動漫等產業業態所占比例各自為多少?剛開始規劃的時候，是一個什么情況，之后有沒有做過這方面業態的調整? 佐藤賢一：電子產業的營業額肯定是很高的，至少應該占到整個區域的六七成，動漫和其他周邊產業頂多三成到四成。東京大田區有很多街道工廠，里面幾乎都是手工匠人，他們做著很多機器做不了的事情，比如說制作火箭上用的一些零件，包括這些工廠現在也還要到秋葉原去采購零部件。在秋葉原采購的肯定不只日本企業，國外也會有人來采購。所以這種基礎產業對于秋葉原來說有很深厚的意義。 《現代物業》：不同業態管理側重點也不同，產生最多管理問題的業態主要是哪一類?原因是什么? 佐藤賢一：目前的問題可能是動漫周邊衍生品，比如一些動漫角色服飾、玩具、書籍等。其中可能會有不適宜青少年的產品，不利于青少年的成長，相應會帶來一些治安問題。這是目前相對比較突出的。但是也在發生一些變化，以前秋葉原的客戶主要是日本人居多，但現在法國和德國的客人也很多，對不同的消費群體管理方式也在發生一些變化。 《現代物業》：對于治安問題，城市管理公司或類似的管理機構會有一些什么樣的措施來應對? 佐藤賢一：這屬于治安和安保方面的問題，警察機關正在加強一些措施，一是便衣警察隨時巡視，二是設置警亭，群眾遇到困難的時候可以到警亭尋求幫助�，F在秋葉原的外國游客有不小的比例，比較復雜。秋葉原會有一些主題咖啡店，它本身不違法，那么就不能過多去干預。而且秋葉原也是在鼓勵創業，特別是一些和IT、電子產業相關的項目，TMO給他們提供平臺，讓他們之間能夠互相搭橋。 《現代物業》：關于秋葉原城市管理公司，雖然名稱上叫“公司”，實質上是否算一個NGO? 佐藤賢一：秋葉原TMO畢竟還是公司，雖然不是為了賺錢，但它要有收益，有了收益才能經營。作為城市管理公司，它做的事情有一些公益性的，比如在街區設置儲物柜、停車場，更多的是為了服務客戶，也會有很多的公益廣告，但總的來說畢竟公司也是要掙錢的。另外，NPO有很多志愿者，城市管理公司的工作人員有一些是政府公務員退休后返聘，他們的工資不會太高，公司也能夠用比較低的成本來維持經營，但本質上跟NPO是不一樣的。 《現代物業》：說到廣告，我們常�？吹角锶~原的建筑物外部掛有各種各樣的招牌。但在中國，建筑物外部懸掛招牌基本上都會被認定為違章物，主要原因是不安全和不美觀，但副作用是缺少商業氣氛，顯得活力不夠。請問秋葉原地區在建筑物商業招牌或巨幅廣告管理上的做法是什么? 佐藤賢一：這其實是一個非常復雜的問題。在秋葉原TMO的幾項工作中第一項就是推進美觀，但是招牌標識其實在整個千代田區是有條例規范的，只是不同的區域有不同的政策。比如丸之內，同樣屬于千代田區，但是丸之內的標識就控制得很嚴格，因為那里是CBD，幾乎都是500強企業，所以整個風格很沉穩。秋葉原是一個商業區，所以它執行的政策不一樣，政府沒有給它什么限制，屬于自由發展。另外在日本，對標識表達的方式也有兩種不同的意見，有支持的也有反對的，控制到什么程度也一直有爭論。 《現代物業》：作為主要的商業街區，各商家或商場會舉行較多的商業活動招攬顧客。秋葉原TMO對商業活動有哪些具體的管理措施? 佐藤賢一：秋葉原TMO會幫助整個區域做一些宣傳，但不會針對某個特殊的店面。因為日本的傳統文化是村落文化，大家都是一個“村”的，是一個共同體。特別像商業街，它是一個組合的形式，相當于協會，大家都要享受公平的待遇，不能說單獨突出哪個企業。
《現代物業》：在設置游客便利設施(確定具體數量及位置)時的基本原則是什么? 佐藤賢一：其實沒有太多的限定，但是有一個原則就是這些便利設施用地一定要是政府所有的，而且是政府免費提供的。 提到這里，我想講兩件秋葉原新近發生的事情。第一是街區里有一家旅途咖啡店，他們的顧客里面有很多外國游客。為了幫助外國游客，咖啡店派出懂外語的員工進行引導帶路。雖然這些員工不屬于TMO，但是他們在幫助游客引路的過程中，不僅僅是為咖啡店的客人帶路，也會帶客人到處逛一逛，由客人自己選擇想去的地點。第二，日本有一個很火的少女偶像組合——AKB48，她們最初是從秋葉原出道，后來在秋葉原建立了AKB48劇場，幾乎每天都在劇場進行公演，這也是一種吸引客流的形式。 秋葉原有很多OTAKU，這些OTAKU通常都擁有特殊專長，甚至有一些可能是天才。富士軟件此前默默無聞，現在卻赫赫有名，其中一個做法很值得學習：它提供制作工作室，讓大家來進行一些技術研發，甚至是一些嘗試，包括青少年也可以參加。在嘗試的過程中這些天才青少年就有可能在某一領域有所突破。有些東西剛開始誕生的時候，可能大家覺得不怎么樣，但有可能以后會變成一個非常好的產品。比如日本的任天堂，大家都知道它是做游戲的，其實它最早是做撲克牌的，一開始轉行做游戲別人也在質疑，但是后來慢慢被大家接受，最終成為著名的世界級公司�，F在很多動漫公司、IT公司有出名了的，也有很多沒有名氣，但不代表以后不會誕生出很有名的。秋葉原就是給這些公司提供了一個平臺和機會，讓它們有機會更好地發展。 《現代物業》：能否介紹一下本地町會、團體、開發事業者、出資者各自在秋葉原TMO中具體代表哪些人?它們各自占的比例如何?決策過程是怎樣的?團體、開發事業者、出資者是否有一定的進入和退出機制? 佐藤賢一：首先，在創始初期是公開招募。當時team-lab的豬子壽之先生對TMO感興趣并分享了他的想法。后來，在RENSEI初中翻新設計比賽中，當他提出建立數字藝術工作室時，他向當地政府承諾了財政支持。但是，不幸的是，檢查的結果是下一點。其實在這個地區有很多有實力的人，比如NHK(日本放送協會)的高層，也有大的建筑公司的經營者，以及很多高管。區政府當時出了一筆錢，但是除此之外區政府是想要更多當地的老百姓能夠參與進來。最后也確實如此：區政府持有49%的股份，剩下的27個股東占51%的股份，做決策的主要是民間的這27個股東，所選擇的業務也是經過討論才最終形成決策。
《現代物業》：2020東京奧運會很快就要到來。舉辦奧運會對東京的城市基礎設施和城市規劃產生了哪些影響?是否也會影響到秋葉原目前的整體規劃和建設? 佐藤賢一：談到奧運會就需要回顧一下歷史，因為東京1964年舉辦過奧運會，政府對這兩次奧運會的態度和想法，其實是不一樣的。首先回顧一下1964年的奧運會，那時是第二次世界大戰結束以后。戰爭中日本給中國以及其他周邊國家帶來了很多傷害，日本本土也變成了一片廢墟，戰后亟需重建。重建以后經濟開始復蘇，當時日本政府是想要通過奧運會來振興人心，以及向國際社會顯示日本戰后重建的成果。所以為了迎接奧運會，戰前日本很多在軍事技術方面的研究，后來轉用到了民用方面，開通了新干線、高速公路等這些基礎設施。當然，大力興建基礎設施的同時也帶來一些環境問題，遺留下來一些不好的影響。 2020年的奧運會，其實不是中央政府想要申辦，而是東京都政府。申辦的時候日本經濟也不太好，東京都知事石原慎太郎想通過再次舉辦奧運會來扭轉經濟下行的局面。其實中央不是太積極，老百姓對這件事也不大關心。后來申辦下來以后，城市基礎建設方面政府并沒有太大的投入，主要是民間的一些企業在做。 現在我們擔心的是，奧運會以后，舉辦盛會的風頭一過，經濟又會下行。所以現在就是要想辦法如何能夠讓經濟減少下行。另外，現在正是訪日外國游客的高峰，奧運會也算借著旅游的高峰期，互相都有好處。但是對日本普通老百姓來講，游客多了之后，酒店漲價、溫泉漲價，當地百姓的生活成本就會增加。
《現代物業》：有評論說，對2020奧運會投資的作用無法和1964年相比。您作為能夠經歷兩次東京奧運會的人，如何看待這兩個時代的城市建設? 佐藤賢一：談論這兩次奧運會，也相當于是談論兩個時代。首先我們的夢想發生了變化，1964年，當時的夢想：第一就是要工業化，第二是要想辦法讓孩子上大學，然后找個好工作，所以大力興建工廠，修公路、高速、高鐵�，F在，人們的價值觀發生了變化，人們對物質和金錢的渴望在減少，對生活幸福的追求進一步提高。與北京和上海相比，東京市中心有更多的綠色植物，而丸之內辦公區似乎在森林中。 新摩天大樓很少，新宿西口的摩天大樓已經過去40年了。 路邊沒有垃圾。 它終于接近了歐洲舊街道的歷史風格。
(記者/成忻) |
