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原載于《現代物業·新業主》2019年10期/總第473期 青島國信上實城市物業發展有限公司(以下簡稱“國信上實公司”)由青島國信發展(集團)有限責任公司和上海實業發展股份有限公司共同持股成立，2018年3月正式進入整合期。目前管理面積216萬平方米，年收入將近2億元。在管項目包括：膠州灣海底隧道、青島國信體育中心、青島國際會展中心、海水浴場等，未來將接管海天中心、國信金融中心等高端綜合體。 青島膠州灣海底隧道項目與我個人有著較深的淵源，在進入物業企業前曾經參與了海底隧道的建設和運營前期等工作。膠州灣海底隧道是長度排我國第一、世界第三的海底公路隧道，全長7,800米，最高日均通行車輛接近10萬輛次。青島國信體育中心是青島市最大的體育設施建筑群組，總建筑面積30余萬平方米，承接諸如全運會、蘇迪曼杯等重要賽事。青島國信金融中心，建筑面積30萬平方米，業態主要包括寫字樓、商業和酒店，為青島市金融聚集區的重要項目，該項目正處于建設階段，預計將于2020年下半年交付使用。 青島國際會展中心，建筑面積為15萬平方米，該項目是青島市利用率最高的綜合性會展中心，利用率排名全國前五，每年接待210萬人次，是中國十佳品牌會展中心。紅島會展中心項目，建筑面積接近50萬平方米，按照我國綠色建筑三星標準設計，于2019年5月15日投入運營，是環渤海地區有競爭力的第五大會展綜合體。 青島第一海水浴場，是中國最大的海水浴場之一，其沙灘面積3.2萬平方米、海域面積25.1萬平方米，高峰日均接待量達到25萬-30萬人次。海洋國家實驗室項目，由國家部委、山東省、青島市共同建設，定位于圍繞國家海洋開發戰略，開展基礎研究和前沿技術研究，接待過習近平總書記等多位國家領導人。 青島國信海天中心是重磅推出的項目，有三座塔樓，中間一座最高樓達369米，是青島市乃至山東省第一高樓，建筑面積近50萬平方米，集寫字樓、商業、高端公寓、酒店等七大業態于一體，計劃于2020年投入運營。 整合背景 在國信上實公司成立前，青島國信集團的城市運營服務板塊由體育中心、會展中心、海底隧道等多個子公司分別設置團隊負責各項目的物業管理。隨著青島國信集團資產與業務規模的擴張，由各子公司分別負責物業管理工作的弊端開始顯現，存在著物業服務品質參差不齊、只重視主業運營忽略設備設施維修投入、集團高質量發展的要求與現場品質保障不足之間的矛盾日益突出等尖銳問題。 而即將投入運營的海天中心是非常重要的項目，建成以后將承接青島市所有的高規格會議和接待工作。在此背景下，國信集團需要打造自己的高端物業品牌。為了確保物業資產保值增值，切實提升物業資產管理質量，青島國信集團決定整合物業資源，與上海上實物業成為合作伙伴，實施物業管理專業化運營。
整合目的 從“價值管理”的角度來看，實施物業資源整合的根本目的是為了實現價值的提升。在這方面，國信上實公司主要發揮“加速器”、“鏈接器”與“催化器”的作用。 “加速器”作用：提升物業資源的價值 國信上實公司作為集團內部專業化物業運營公司，對集團各項物業資源進行整合管理，充分發揮人才、技術、工具等各項物業資源的集中優勢與規模效益，促使物業服務品質、設備管理水平提高，最終實現降低管理成本、釋放經營效益、提升物業資源價值的目的。 “鏈接器”作用：提升服務平臺的價值 通過物業專業化運作，將物業工作從集團各業主子公司中剝離，作為集團內整合平臺，與集團內幾乎所有子公司建立起橫向鏈接的關系。借助信息化等手段，充分發揮業主資源優勢，將平臺與流量緊密結合，實現業務提升與用戶體驗的最優，獲取平臺流量價值與衍生價值。在未來可以打造屬于國信的城市運營生態鏈。 “催化器”作用：提升主業運營的價值 物業資源整合遵循“讓專業的人干專業的事”的管理原則。一方面，由國信上實公司專業人員統籌負責集團內物業資源管理工作;另一方面，集團內各個業主子公司將物業工作剝離后，能夠騰出更多精力專注于主業運營，共同提升物業公司與業主公司主業運營的經營價值。 實施路徑 整合內容主要包括對人員、業務和模式的整合。
人員整合 解除原各業主公司物業管理職能部門人員與原公司的勞動關系，使其與國信上實公司簽訂新的勞動合同，業主公司保留1-2名物業管理人員負責與國信上實公司進行對接。涉及合同轉移人員接近100人，在過程中堅持“以人為本、平穩過渡”，確保公司人員隊伍的穩定性與專業化。在勞動合同期限、工資薪酬等方面，均給予員工一定政策保障。同時在招聘上放寬要求，國信集團此前對應屆生的招聘要求均為211高校研究生學歷，但考慮到物業企業在招聘方面的實際需求，將招聘對象放寬至全日制本科畢業生。 業務整合 主要囊括三項。 第一項是基礎業務。國信上實公司將集團內各個物業項目的客服、秩序、保潔、綠化、工程等物業基礎工作進行整合管理。在2018年4月同時完成對膠州灣海底隧道、體育中心、會展中心、第一海水浴場等4個重要大體量項目的整合接管，分別與業主公司簽訂物業服務合同。這在物業管理領域中是一項創舉，沒有一家物業管理企業可以在一天內同時接管4個項目。 第二項是資產管理。國信上實公司重點承擔了集團內部物業資產管理(包括設施設備大修等)職能。作為集團內部物業資產運營平臺，從設施設備全生命周期的角度負責物業資產管理，提供一體化設備大修及資產管理解決方案并實施。 第三項是平臺建設。公司承擔了集團信息化資產運維管理平臺建設工作。從整合工作開始到目前一直在研究全集團屬性的信息化資產運營平臺，方案正在制訂和設計中。將會緊密圍繞全生命周期管理、安全運營保障、資源優化配置、服務標準化等管理需求，建設包括物業固定資產管理、設施設備管理、能源管理、業務整合管理等模塊，旨在實現資產精細化管理與價值提升。 模式整合方面，國信上實公司還處于整合初期，物業項目均采用“酬金制”收費模式，此類營運模式在后期會根據項目運行實現進一步優化，將集團利益最大化因素考慮進來。在商業模式上，國信上實公司定位為“管理物業公司的物業公司”也就是服務集成商，將一些技術含量相對較低、勞動力密集度較高的業務，諸如保潔、綠化和安保、工程運行、配電室值班等，采用外包方式處理，通過標準化管理體系進行管控，建立以國信上實公司為核心、以供應商體系為支撐的多方共贏的物業管理生態圈。 整合難題及解決方法 在整合過程中遇到多種困難，通過探索發現了符合實際情況的解決方法。 一、業主責任權利的界定 原有的各業主單位已經習慣了多年來各公司采用職能部門專項管理物業工作的運營模式，業主單位較難接受物業管理運行模式的改變。原模式下各外包單位歸屬各公司職能部門管理，在物業管理上有極大的彈性，但將物業工作轉移給國信上實公司之后，此類彈性就要大打折扣了。為確保集團戰略落地，集團公司制訂政策，設置了三年保護期，將因整合增長的成本費用從業主公司的績效考核中剔除，第一年剔除100%、第二年剔除50%、第三年剔除25%。通過物業整合提升物業管理價值，提高主業的經營效力，讓各業主單位逐漸接受該模式。
二、規章制度的建立健全 整合成立初期，國信上實公司各項物業管理制度處于空白狀態，如大修管理辦法、設備管理辦法等。一次性承接大量的物業管理項目，工作人員與管理經驗都極度缺乏，為此選擇與上海上實成為合作伙伴，充分利用股東方面的專業優勢，從零開始學習上實的項目經驗，采用先行建立、逐步完善的方式分步建立制度體系，再根據青島市的本地化特點逐漸優化調整，順利完成標準化體系認證工作，經過將近半年的運行，確保了各項實際工作有效運轉。 三、行業整體發展定位 在整合初期將各業主單位子公司的近100名員工勞動關系轉入國信上實公司，眾多員工對此存在一定異議與排斥。為解決員工的顧慮，向員工宣貫集團物業整合戰略，讓員工了解集團物業整合未來發展方向與前景。為了充分保障員工權益，在勞動合同期限、工資薪酬等方面，均給予員工一定政策保障。人員整合完成后，國信上實公司內部通過競聘等多種方式完成人員結構優化，確保公司人員隊伍的穩定性與專業化。 實現效果 通過整合得到了現場管理品質、設備運行水平、資產管理能力、業主主業經營和人才隊伍建設等五方面的提升。 現場管理品質提升明顯 由上海上實派遣專家團隊用半年時間幫助培訓、建立現場體系，使各方面品質得到極大提升。此外，通過多種有效手段的綜合使用，如公司職能部門集中專業力量幫扶與檢查，以檢查促改進、以幫扶促提升;建立供應商管控機制與體系，優化對外包方管控等。整合以后客戶滿意率從86.3%提升到93.5%。 設備運行水平提升明顯 國信上實公司與一般的物業管理企業最大的不同點在于服務的工業項目非常多，工業項目基建系統龐大復雜、門類眾多。為了應對這一情況，國信上實公司建設了隸屬本部的工程技術部，專業負責建立各類技術標準和審核現場的實施方案。公司大力提高設施設備的自管自修能力，推動設備管理工作的標準化、專業化、安全化協同發展，制訂了體系化設備管理手冊文件，在設備管理方面建立了工資和項目配合的上下聯動機制，打通公司內部專業人員資源建立內部專家庫。與整合前相比，設備設施的完好率從89.4%提高到97.8%。 資產管理能力提升明顯 從資產全生命周期管理的角度，公司通過在管物業項目的內部大型復雜設施設備的一系列大修項目，鍛煉、培養起一支愈加專業的技術隊伍，具備了提供一體化大修改造解決方案并實施的能力，培育起國信上實公司的技術競爭優勢。從2018年開始接管業主單位的大修項目，通過培養的專業技術隊伍使設施設備大型成本綜合降低13.7%。 在國信上實公司經過一年多的整合運行之后，各個物業項目在現場品質、設備運行和資產管理等方面都有著明顯提升，業主單位的經營能力得到了顯著加強。目前國信上實公司管理的體育中心、游泳館、體育場項目，在品質提升后成功承辦了國家游泳冠軍賽、學運會等國家一級賽事，國際漁博會也重新回到嶗山會展中心。 人才隊伍建設提升明顯。國信上實公司人才結構呈現高學歷、高專業、高持證的狀態，為公司未來發展提供了堅實的人才保障。各項專業人才比例較整合前均有明顯提升。目前國信上實公司員工中本科及以上學歷占比超過40%、研究生以上學歷占比超過11%，專業持證人員占比接近80%，工程師人數占比達20%。 未來展望 在發展戰略方面，國信上實公司將結合社會、行業、股東、員工等方面的需求，努力發展為集團內的資源整合中心、生產調度中心、資產管理中心、能源管理中心、服務集成中心、數據共享中心。 國信上實公司已建立一套CSP系統，在海天中心投入運營之后將會發展成為一個龐大的生態調度中心，通過“智慧國信”管理能源等日常經營數據。同時能夠為行業與社會提供一體化“綠色”運營與服務解決方案，改善人居環境、優化城市管理、促進社會資產的保值增值。項目方面以高端項目為主，包括高端寫字樓、園區、場館等。最終致力于發展成為“全國一流、區域領先”的城市綜合運營服務集成商。 國信上實公司在物業資產運營上堅持價值管理的導向，將內外部資源進行有機串聯、協同發展，打造高標準化、高信息化、高智能化、高勞動生產率的先進資源運營企業，實現股東、客戶、公司、員工的利益最大化。通過采用“管理與服務并重、資源與模式并重、外聯與內通并重”相結合的管理模式，促進在管資產價值保障與提升。以客戶需求和基礎服務為核心要素，不斷延伸場景服務邊界，實現智慧發展、流量變現，促使增值價值的創造與衍生。 在平臺建設方面，國信上實公司將會密切跟蹤社會經濟環境、行業發展趨勢、市場競爭態勢以及科學技術創新等，以物業管理與資源運營為基礎形成“服務供應鏈-服務產業鏈-服務生態鏈”發展體系。匹配搭建以企業價值管理為核心的、各關鍵職能管理要素內部及與各個項目之間能相互促進提升的內部運行機制。打造產融結合、資源共享、跨界融合型價值平臺。實現外聯內通，打造“高端化、市場化、專業化、信息化、規�；�”綜合服務平臺。
現場互動 提問(邢開超，昆明世博園物業服務有限公司總經理)：在國有企業整合過程中，最復雜的問題是涉及大量員工的級別變化和對新公司的接受度問題，這個問題該如何面對?上實物業和青島國信是兩個不同體制的公司，在合作中是否有一些碰撞、摩擦? 張建陽：國信上實公司在4月10日同時接管所有員工，就意味著4月10日之后這些員工的勞動合同全部轉移到國信上實公司，在這一過程當中設置了兩個月的過渡期，過渡期內所有轉接員工原職級原薪酬上調10%。兩個月的過渡期結束之后國信上實公司開始進行內部定崗，所有員工都能自由競聘，一方面可以讓有能力的員工有機會上升更高的層次，另一方面也給原崗位的員工激勵。在完成交接之后，只有5名員工選擇離職。 上實物業和青島國信作為兩個合資方，在相互接觸中是有一些碰撞的，但雙方在合資的大方向上保持一致。在領導層安排方面，國信派遣我擔任董事長，上實派遣一位總經理與業務副總從上海到青島工作。上海的市場化水平超過青島，上實方面的總經理和副總來到青島之后也是有些不適應的，但是雙方都有國企背景，大的原則方面還是一致的，在這種情況下雙方共同努力，求同存異。 提問(榮雪峰，湖南建工裕興物業管理有限公司總經理)：國信集團和上實物業組合以后，國信上實公司的人事組成是怎樣的?在職能部門方面雙方如何進行優勢互補? 張建陽：高管的組成是“3+2”，董事長由國信集團派遣，總經理由上實物業派遣，此外再由上實物業派遣一位副總經理。董事會成員是“5+2”的，國信集團是5，上實方面是2。監事會主席由上實物業派遣，財務經理由國信集團派遣。其他人員方面，上實物業從上海派遣一支專業團隊來到青島短期工作，幫助搭建標準體系。 在整合的初期，國信集團將旗下所有物業資源注入合資公司，上實物業提供專業的體系。目前上實物業在青島市有3個項目，這3個項目在將來也將合并到合資公司內。此外，雙方在專業的業務層面項目交流學習，即將投入運營的海天中心項目，上實物業派遣有上海環球金融中心管理經驗的管理團隊，前往青島為團隊進行指導。
張建陽為青島國信上實城市物業發展有限公司董事長。2019現代物業發展論壇“公共物業與設施管理”現場報道，編輯/藍蘭。 |
