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回溯十年，一個個房地產巨人崛起的身后，大體量、高密度、快速度的物業集群不斷涌現，物業管理企業或者打著其他旗號的類物業管理企業如影隨形，哪里出現大物業，哪里就立即誕生大物管公司，這就給行業和全社會帶來一個假象，似乎物業管理企業可以突然變得空前強大，實力從天而降。
在壟斷行業中這個現象尤其明顯。銀行、石油、煙草、電力、航空、鐵路……事實上不僅已經很難找到職業經理人，甚至連外聘一個管理者都越來越罕見。曾經有人試圖為其正名，解釋說上世紀末這些企業之所以還能外聘經理人而今天已經“獨立”，恰好是物業管理已經在它們中間成熟。但很多地方的所見所聞，卻是每上一個新的項目便有一個新的公司和一群新的經理，在廣大的物業管理欠發達和落后地區，有些經理的專業履歷不足三五年甚至才入行。有“國字號”背景的事業單位也大抵如此。醫院、大學、政府服務部門和公共服務部門等，特別在那些一落地就能大把花錢的項目上，越來越慣用的手法是找一家名聲在外的專業機構冠名顧問，再走一遍誰也無所謂去相信的招投標程序，一個“做大做強”的新項目和新公司就誕生了。
不能否認的事實是，物業管理同樣隨時代發展而進步，尤其是知識換代、技術升級、科技革新所帶來的整體向好。在那些需要“啃硬骨頭”的老舊住宅小區、問題小區當中，也有不少公司至少在以真正的專業精神捍衛自己的利益和榮譽。但是同樣不能回避的現實也顯示出，相較前期而言，行業改革開放的精神不進反退，體制性的障礙越來越限制行業的發展。
就一個經濟體而言，開放的起點和根本是市場開放，經濟體制改革的程度，首先取決于市場開放的幅度和深度，對一個行業、一個地區乃至一個國家都是如此。反之，不管是一個行業、一個地區或一個國家，消極、落后甚至引發矛盾導致沖突和戰爭，也首先是因為市場的狹窄、受阻和自閉封鎖。作為社會發展的范例和政策檢驗的樣本，大行業手中的大項目大物業，首先是國家和全民所有的物業資產，因而更具有職業道德、經營績效、環境價值、社會價值等多項因素的示范效應。而在這些大行業、大項目、大物業當中，門戶越來越窄，門檻越來越低，通道越來越暗，決策越換越頻，企業管理經營的主動權越來越取決于距離權力中心和資源中心的遠近，而不是對市場的把控和專業技術的掌握。
在小項目小物業當中，例如大量中小企業、沒有開發公司或主業行業支撐的獨立企業和民營企業，類似的情況也并非少見，但是它們的企業行為通常是防御性和被動性的，它們是保守體制的受害人而非擁護人；它們雖然也會蜷縮著打小算盤，很多時候卻是因為頭頂一個巨大而無形的體制天網，脫身不能，擺脫無力，躋身無門；它們獨自在門戶越來越窄機會越來越少的市場中拼殺，還得獨自承受鉆營取巧“擾亂市場”的惡評。
這一切，與改革開放初期的狀況何等相似！然而，民心與輿論卻又恍如隔世。那是一個沒有人想該不該改而只想著要怎么樣改的年代，一個以“下海”為勇，以改革為榮的年代，也是一個推崇創新不怕失敗的年代。今天的我們如果坐享改革紅利不思進取，任由市場和技術主導型的進取體制向權力和資源主導型的保守體制讓渡，勢必資本霸道，人才委瑣，權力通吃，市場凋敝的不堪狀況就會上演。
原載于《現代物業·新業主》2012年第12期/總第243期
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