|
原載于《現代物業·新業主》2020年4期/總第490期
某小區業主因為周末出去辦事，提出把小孩寄托在物業服務中心寫作業，物業經理答應并安排客服幫忙照看，期間客服忙工作小孩溜出客服中心到小區游樂場玩耍，客服發現后到游樂場欲帶小孩回服務中心，小孩不答應，客服答應給買飲料、零食總算是哄回來。業主回來發現小孩作業未完成，了解到小孩到游樂場玩耍的情況后大發雷霆，責怪客服看不住小孩，小孩在游樂場要是磕磕碰碰你們物業賠不起。于是找物業經理投訴，物業經理使出渾身解數才安撫住業主。 很多人會說了，這個物業經理自找的。但是換個結局呢？換個業主呢？這個小孩乖乖地在物業服務中心寫作業，期間客服還給輔導作業，業主回來十分高興，又是點贊又是錦旗，作為物業經理，業主下次還有類似要求，物業人員做不做？ 業主滿意度不是一個絕對量，而是處于不斷變化之中的相對量。就物業服務行業而言，業主滿意度是業主對服務的期望值和物業公司實際提供的服務成果兩者之間匹配后的結果。一般情況，超值交付程度越高，業主的滿意度也就越高。按照這種理論，服務付出的成本（直接成本和間接成本）越高、參與度越高、迫切性越強，業主期望值也會隨之提高；但是，長期享受高服務交付，業主對服務者的要求和對服務交付的期望值也會隨之提高，一旦期望值的增長速度超過服務交付的提升速度，業主就可能從滿意轉為不滿意。 再如，某物業公司為了能取得廣大業主的支持從而續簽下一個服務期的合同，從而推出入戶維修免收人工費，業主歡呼聲一片，該公司也順利取得下一期的物業管理權。但是僅僅一年多后，因為人工成本壓力物業公司就吃不消了，擬取消此項措施，業主一片嘩然，差評如潮，甚至揚言要把此公司掃地出門。 同樣的問題也出現在后勤類物業中。很多后勤類物業服務在合同中沒有會務服務這一項，業主方第一次會客氣的請物業的客服人員幫忙充當會務，然后就經常要求客服去干會務的工作，最后就成了物業的正常工作，并且還要高質量的完成，期間有一丁點的瑕疵就會導致業主的不滿意。 這種無底線的過度服務，只會把客戶的期望值變的更高，讓服務越來越難做。當物業公司想取消這種服務的時候，業主瞬間就會感知差異，進而產生投訴或群訴。解決投訴的人經過幾番交手，迫于滿意度或長期經營的壓力，很快就會答應敗下陣來，只好再次滿足業主。這就是我們常常說由儉入奢易、由奢入儉難，一旦陷入過度服務的怪圈，物業公司要想通過降低服務標準或服務成本來逐步降低業主期望值幾乎不可能。如果強行實施無疑是飲鴆止渴，因為后期的業主關系維護將無從談起。 原因何在？ 首先，我們忽視了一個很重要的問題，那就是物業費不是物業企業的勞動對價，而是業主的共同財產，這在酬金制的模式下體現非常明顯。從法定的物業費構成就能很清楚的看出，物業服務人員的勞動對價就是“物業服務人員的工資、社會保險和按規定提取的福利費等”，物業公司的管理對價就是“企業利潤”，在物業費沒有變動的情況下，勞動對價應該也是不變的。我們不斷的提供合同約定以外的額外服務或提高服務標準，就等于是在服務成本不變的情況下增加服務內容和提高服務標準，違背了等價交換的商業規律。長遠來看這種過度服務必將損害的是員工的利益和公司的利益，最終損害的也是業主的利益。所以說，任何時候離開服務成本談服務質量或服務內容，都是虛妄的。 其次，企業文化導向有問題。在哈佛商學院克里斯坦森教授《創新者的窘境》這本書里，對企業文化有一個全新的定義：企業文化是企業目標的次級的表達方式。就比如很多物業企業把“業主就是上帝”作為自己的企業文化。這句話本身沒有問題，但是作為企業目標的次級的表達方式時就有問題，因為在做選擇的時候，上上下下都會把這句話作為標準。例如合同上沒有約定讓物業人員幫業主帶孩子，公司規章制度也沒禁止，當業主提出這種要求時，現場服務人員自然會拿企業文化做衡量標準，既然“業主就是上帝”，那在不違反公司規定和合同約定的情況下，“上帝”的要求怎么能拒絕呢？ 最后，考核目標設計不合理。很多物業公司考核項目，總有繞不開的三項指標：滿意率、投訴率、收費率。這里我們不討論這三個指標是否科學合理，僅考慮物業項目為了達到三個考核指標，是不是會主動提供合同約定以外的額外服務？是不是會主動提高（超過成本預算的）服務質量？站在物業項目的角度，他們這樣做的理由也很充分：1、物業項目的資源有限，但是要求員工多做點事情還是在權限范圍之內；2、公司企業文化導向就是“業主就是上帝”，為上帝做事而給員工加擔子，心里沒壓力；3、公司考核指標就是服務導向，所以企圖以額外提供服務換取業主滿意也就順理成章。 綜上所述，服務品質是企業生存的基礎，也是持續發展的前提。同時，離開服務成本談服務品質也是空中樓閣。所以，我們在努力提升服務質量的同時，也要警惕過度服務。 (責任編輯：django) |
