|
在鐵軌轟鳴的火車上，花了幾個小時一口氣把黃鐵鷹寫的《海底撈你學不會》認真地看了一遍。很難想像在那樣嘈雜、浮躁的環境下，自己卻能置身事外地靜心看完一本書。也許是因為聲名遠揚的“海底撈”火鍋連鎖店的經營模式給了我太多的期待，讓我如此強烈地想一探究竟，但我覺得更主要的是因為黃鐵鷹老師寫得太好了，書中沒有任何粉飾、沒有絲毫夸張，用各種動人心扉的小故事、小事跡將“海底撈”真實地呈現在讀者面前。
不得不承認，在閱讀過程中我無數次被感動，好幾次都是熱淚盈眶，我努力讓自己不要這么輕易被感動，但人就是人，何況我更是平凡的人。感動不需要驚天地泣鬼神，往往無形于平凡的人、平凡的事、遭遇最真實的情感流露時。無論你是相信還是懷疑，“海底撈”依然萬眾矚目，仰慕者紛沓而至，無不頂禮膜拜。
黃鐵鷹老師說，“海底撈”你學不會。其實并不是真的學不會，而是說“海底撈”的管理因其特殊性而不可照搬、不可復制。因為每個企業所處的行業、員工和文化等都是不一樣的，每一個細微的差別，都可能導致一個成功的管理模式失效。但不可照搬、不能復制，不等同于不能借鑒和學習。物業管理行業與餐飲行業有著諸多的共性，都是勞動密集型行業，員工流動性高、素質較低。“海底撈”的成功案例，值得去反思、重新定位什么是服務，什么是好的物業服務，什么管理方法才更加有效。王石在書的序中也說道：“從‘海底撈’的管理案例中我看到，這家新型企業后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其是萬科物業借鑒學習的地方！”行業龍頭都尚且如此，何況其他公司呢？
“海底撈”的成功模式有其特殊性和偶然性，在借鑒學習時，應根據物業管理行業的特點及其企業的基本狀況出發，有放棄地進行選擇。比如“海底撈”對基層員工充分授權和考核方式等，因其強烈的個性化，對物業管理行業來說就難以試行。所以，物業管理行業借鑒學習的不是“海底撈”的管理模式、具體服務細節等具有企業特性的東西，而應該是“海底撈”的管理理念、人才培養體系和以顧客滿意為核心的服務理念與機制等。
學習以人為本，
打造樂于服務的滿意員工
“海底撈”以善待員工為企業之本，把員工當成家里人，在這點上，無疑是整個社會的楷模。“海底撈”的員工住的都是城里人住的正規住宅，里面有空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米，還有專門負責宿舍服務的宿舍長。“海底撈”董事長張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”事實上，這就是“海底撈”成功的秘訣：員工是企業之本，對員工好，企業自然就好。這話說起來容易，但真正能做到的也只有“海底撈”，也只有張勇。同樣，物業管理行業也是勞動密集型行業，所有服務都需要人來推動，怎樣保證服務的高品質和持續性，關鍵在于如何管理好人。我想，以人為本，打造樂于服務的員工才是根本，員工才是物業服務企業生存和發展的保證。但是在實際情況中，大部分行業公司做得并不到位，致使員工缺乏歸屬感和忠誠度、離職率過高、服務缺乏延續性。沒有樂于服務的滿意員工，就不可能實現物業服務品質的持續提升和整個行業的進步。
以人為本，打造樂于服務的滿意員工，首先要設法留住員工，讓員工舍不得走。一要提高員工福利待遇，建立具有市場競爭力的薪酬體系。二要建立健全績效考核機制，激發員工的積極性和創造性，給員工提供一個公平的工作環境。“海底撈”給員工提供了遠高于同行業水平的薪酬待遇，建立了獨特而又有效的考核體系，這是它留住人才的基礎。
以人為本，打造樂于服務的滿意員工，最重要的是信任、尊重和關心員工，給予家人的關懷，提高員工的歸屬感和忠誠度。公司要建立員工關懷機制，定期組織員工活動，豐富員工的業余生活，關心員工的身體健康、提高員工住宿和飲食條件等。在“海底撈”有一個“嫁妝”政策：做店長一年以上，不論因為什么原因離開公司，“海底撈”都要給8萬元的“嫁妝”；小區域經理離開公司，“海底撈”給20萬元；大區域經理級別以上的管理人員離開公司，“海底撈”會送一家火鍋店，價值差不多800萬元。但在“海底撈”十幾年的歷史中，只有3個人拿走了“嫁妝”，這體現的就是“海底撈”員工的忠誠。物業管理公司無法效仿，但應該有所感悟，這是企業對員工的一種態度，而這種態度換來的將會是無價的忠誠和豐碩的回報。
學習以客戶至上，
轉變服務理念，做好基礎服務
黃鐵鷹老師在書中寫道：有誰能讓北京食客在大熱的三伏天樂此不疲地排隊吃它的火鍋海底？恐怕只有“海底撈”。在火鍋的淡季，很多火鍋店要么提供別的菜式，要么干脆讓部分員工回家歇著，可是“海底撈”火鍋在三伏天時，每天平均每桌還要翻三次臺，這不能不說是一個火鍋奇跡。這一切都源于“海底撈”以客戶至上的服務理念。不禁感嘆，服務能讓一個企業銷聲匿跡，也能讓一個企業揚名內外。萬科物業無疑是物業管理行業里的“海底撈”，萬科物業以“全心全意全為您”的服務理念為萬科集團走向輝煌立下了汗馬功勞。
近年來，物業管理行業取得了飛速的發展，服務水平也得到大幅提高，但是與國外相比，還有不少差距。一是服務理念的落后。沒有很好的領會“服務者”的角色，“客戶至上”理念沒有得到落實和體現；二是服務水平的不足。無論是基礎服務還是高層次服務都有不小的差距。很多物業管理公司提供的服務“全而不精，大而不細”，不注重基礎性服務，服務不夠細致、精細，且服務過于陳舊，遠滯后于人民的服務需求。什么是以客戶至上的好服務？“海底撈”無疑給了我們一個學習的榜樣。有一個故事：“西安一店，有天晚上7點多，來了一位叔叔說要定第二天晚上6點半的包廂。我跟他說現在都訂滿了，他就生氣了，問訂10天以后的有沒有位？我跟叔叔說，您明天來找我，我一定會給您插空安排。但他不聽，一直罵我混蛋。他一邊罵我，我一邊跟他解釋�？伤麉s讓我滾開。我把自己的名字和電話寫在名片上給他，他扔到地上；我撿起來又跟他來到馬路上，他才收了我的名片卻說第二天他不會來。……沒想到，第二天那個叔叔來了，他特意走到2樓跟我說：今天我來想跟你說一下，我昨天特別生氣，可是看你跟著我這么遠，我今天就來了。”什么是服務？別人罵你，你還管他叫叔叔這就是好的服務。“海底撈”的顧客就是這樣一個一個抓來的，物業服務的業主又何嘗不需要這樣一個一個去贏得呢？
隨著物業管理行業的快速發展，基礎的物業服務已經遠遠不能滿足客戶的需求，誰能夠提供更多更高層次的高品質服務，誰就能夠獲得未來贏得市場的競爭法寶。“海底撈”就是依靠其“無微不至、不斷超越顧客服務需求”的服務理念征服了無數的顧客。一個廣為流傳的故事是：一個顧客在準備結帳走人的時候隨意說了聲“怎么沒冰激凌”，5分鐘后，一個服務員氣喘吁吁地拿著“多喜愛”冰激凌遞給了顧客，說“這是剛從超市買的”。
學習以內部培養為主，
建立完善的人才培養和晉升機制
雙手改變命運。在“海底撈”，只要肯努力，只要能把顧客伺候好，就能往上晉升，學歷工齡都不是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，給了那些上不了大學、只能干最基層工作的員工努力的希望。“海底撈”唯一的副總經理楊小麗，只有30歲；沒有上過大學的袁華強只用了6年時間就當上了北京大區域總經理；管理5家“海底撈”北京店的小區域經理林憶只有23歲。“海底撈”所有店長及以上管理人員都是自己培養起來的，如果沒有合適的后備店長，寧愿不開店。這種獨特的人才培養和晉升機制，極大地激發了員工的服務熱情和工作積極性，保證了“海底撈”高品質服務的持續性，同時，也給員工提供了廣闊的發展平臺。
當前，物業管理人才的培養速度已經遠滯后于行業的發展速度，人才培養體系的滯后，導致了物業管理人才的嚴重不足，尤其管理人員更是相形見絀。“空投”人才不僅成本高，而且因為企業文化的融入、對公司缺乏感情等原因又很不穩定，給物業管理公司的可持續發展造成了很大的影響。未來較長時間，這種情況都會一直困擾著物業管理公司的發展。因此，強調內部培養，建立完善的人才培養和晉升機制，打造一支穩定性較高、認可公司文化和理念的管理團隊已成為當務之急。這樣的團隊才能更深入地理解和落實物業服務理念和服務標準，高品質戰略才能得以實現。
當大多數行業摒棄“農民工”的時候，“海底撈”卻靠著一幫“農民工”演繹著令人感動的傳奇。無數的餐飲企業爭相效仿，卻無一成功。為什么？因為那是別人的藝術，是藝術就有獨創性，僅靠模仿是不能成功的�！秾O子兵法》說：“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形”。“海底撈”的成功模式與經驗，也是在其十七年發展歷程中一天一天累積而形成的。物業管理行業在學習借鑒的同時，更應該深入了解自身所存在的問題和不足，知己知彼，將別人的藝術轉化為自己的藝術，才能有所為。
原載于《現代物業·新業主》2011年第8期
(責任編輯：現代物業) |
